1前言
2014年以来，包头工务段认真贯彻落实总公司60号文件和铁路局改革要求，坚定信心，大胆实践，围绕“3211”（即设备安全受控、作业安全受控、周边环境安全受控；消灭无效作业、消灭有害作业；减少上道作业频次；延长设备修理周期）的改革目标，在总结分线制维修生产实践经验的基础上，分析了全段维修生产过程中存在的矛盾，针对作业点分散、上道频次多、生产效率低、设备质量维修周期短等突出问题，经过几年的摸索和实践，不断完善方案，目前已初步形成一套符合我段实际的普速线路养修生产组织管理模式。
2背景
当前中国铁路快速发展，如何强化安全管理、提质增效，推进铁路企业现代化运营管理，是铁路企业面临的严峻挑战。在新形势下，工务系统面临列车运行安全要求更高、天窗管理制度更严、外部环境压力更大等不利因素，传统的维修作业模式已不能满足铁路快速发展的要求，种种弊端逐渐显现。
2.1设备质量提升受到制约
一是传统的生产组织方式以班组为主体，设备检查、整治、验收、考核在同一个班组内完成，不能形成有效的监督制约，作业质量难以保证，设备质量不能有效提高。
二是传统的靠经验干活，缺乏测量数据支持，作业精度不足，满足不了设备数量增加而急速增长的养护维修需求。
三是由于管理人员思想观念陈旧，重正线轻站线，导致站线线路维修不足，正线线路维修过量，出现设备质量不均衡的问题。
2.2安全风险较大
一是传统作业工区组织生产，上线班组高度分散，安全风险点多，安全卡控困难。
二是工区日常作业项目多，难以全面兼顾，设备检查达不到“全项目、全覆盖”，有大量漏项，甚至比较严重的问题也会被漏检。
三是设备安全隐患被掩盖，受技术、能力、天窗等因素影响，为避免考核扣罚，工区常常隐瞒部分超临修问题并不上报，段、车间无法完全掌握实际情况，形成安全管理真空。
2.3作业效率低
传统的以工区为单位组织生产，工区生产安排随意性大，零散作业多，无效作业、有害作业多，作业质量不高，设备保质期短，作业效率低，同时造成人力、物力的浪费。
2.4维修投入与质量提升比例失衡
传统维修作业存在上线班组过多，作业点分散，辅助人工多，劳动力投入过量的问题。同时，现场作业标准不高，难以从根本上解决维修设备惯性问题，设备使用周期短，同一设备同问题反复组织维修，投入过多过频。
3维修体质改革的主要做法
3.1实施“检、养、修”分开，以车间为单位组织生产。
线路车间下设检查工区、线路工区、维修工区，全面实行“检、养、修”分开，在维修工区中成立道岔专业整修组，推进集中修、专业修。
以实施“检、养、修”分开为目标，充分发挥车间安全生产的主体作用，将生产组织管理责任上移至车间，推行集约化生产组织方式，从工区组织维修作业的分散模式，逐步转变成由车间组织生产的集中管理模式，实现天窗、人力、机具等资源利用最大化。积极推进多工区协同作业等集中管理模式，最大限度用好用足天窗。工区成为安全生产执行层，按照车间安排，落实好施工作业方案、生产计划和安全措施。
3.2规范车间管理职能
紧密围绕车间“生产组织、专业管理、安全管理”核心职能，以推进“4+2”生产模式为重点（“4+2”生产模式：一次日常维修作业可归纳为“检查、分析、方案、计划、整修、回检”六项重点工作。为深入落实“检重于修、严检慎修”的理念，将检查、分析、方案、计划四项工作定为“4”，将整修、回检两项工作定为“2”，合起来称为“4+2”生产模式。），提升车间的综合管理能力，突出发挥以下职能：
3.2.1设备检查职能。
车间组织制定月度周期检查计划，根据各检查项目检查周期，确定检查工作量和检查计划。检查项目齐全，重点突出，资料完整。车间加大对检查工区的日常检查及考核，每日检查后车间副主任、技术员组织检查工区对病害问题进行及时的汇总分析、形成问题库和追踪落实整改，形成日分析、周总结、月汇报管理体系。
3.2.2设备质量分析和计划管理职能。以贯彻落实“等级管理”为指导，确保设备质量均衡为基本思路。
一是提报年度维修建议计划。车间应全面掌握设备质量情况，根据设备状态和质量要求向线路科提出年度大机修、专业修、单项修、结构性病害及重点工作轮廓建议计划。
二是制定月度维修计划。月度计划编制时要以设备分析报告为依据确定月度维修任务，切实转变“偏正线轻站线、重几何尺寸轻结构病害”的工作方法，要以“质量均衡”为目标提高设备整体质量。
三是制定周维修计划。依据动、静态检测分析质量报告、月度维修计划和段重点工作，确定每个工区重点整修线路和道岔单元，为整修作业树立作业目标。
3.2.3作业计划管理职能。以贯彻落实“消灭盲目作业和有害作业”为主要思路。
一是确定作业计划。首先做好工作量调查工作才能制定作业方案，减少盲目上道作业、提高作业质量及减少上道作业频次。其次根据工作量、作业难度、天窗日历及维修项目等级确定由工区组织实施或采用车间集中作业模式，生成车间、工区作业计划，纳入施工调度系统。
二是负责日计划实施。按照周计划作业项目和天窗条件，车间组织各工区并利用本次天窗做好下次天窗的工作量调查及现场划撬工作，研究制定作业方案，制定安全措施、防护方案。
3.2.4作业组织管理职能。车间负责组织生产，是车间发挥主体作用的重要体现。一是根据天窗条件和作业计划，细化作业方案。二是普速Ⅰ级维修作业、大机施工配合作业、多工区集中作业及车间组织的维修作业，车间主任（或副主任）担任施工负责人。II、III级维修作业由工班长担任施工负责人。
施工（作业）负责人要组织召开班前预备会进行安全预想和安全重点事项部署，并负责现场作业安全。
3.2.5安全生产主体职能。车间对作业安全要全面负责，把安全管理贯穿至生产管理的全过程。
一是要把安全工作要求落实在生产过程中，认真执行每次作业标准化，严格保证每次作业完整性。制定严密地防护体系，卡控点前、点后和邻线安全。
二是强化生产过程的安全管理，抓好“一书三表”制度的落实。加强班组安全措施落实情况检查，突出现场两纪和标准化作业检查指导，严控作业违章和违反“红线”行为；强化现场作业盯控、跟班制度的落实，及时进行现场考核、纠偏等工作；抓好营业线和邻近营业线施工安全监管；加强周边环境检查、安全防护设施检查监管；做好自然灾害、故障及其他突发情况的应急处置。
3.2.6设备质量管理职能。强化设备结构达标，均衡提升设备质量。一是以设备结构性病害整治为重点，车间在组织病害处理或进行临时补修时，要充分分析设备结构上的病因，要大力整治结构性病害。二是积极推行“状态修”，避免欠维修和过维修，提高作业有效性，杜绝盲目动道、无效作业、有害作业，均衡提升设备质量。三是落实好设备保质期制度。按照保质期要求，强化作业验收，确保作业质量达标，通过大力提高作业质量来逐步延长设备的修理周期，从而逐步减少重复作业和上道频次，全面提升作业效率。
3.2.7专业技术管理职能。根据设备变化，做好设备图表和技术资料管理；根据质量管理要求，做好无缝线路、钢轨磨耗、道岔大部件运用管理；根据应急工作要求，做好应急材料、工具及应急能力管理。
3.3重新梳理车间干部岗位职责
以抓好 “4+2”生产模式为重点，进一步规范车间干部工作标准，提高干部履职能力。主要生产车间配齐生产副主任和技术副主任。原则上设置主任1名、副主任2名、技术员2名和技术定额员1名，进一步做强做大车间，全面促进车间管理水平上台阶。
3.4做精做强检查工区。
优先配备能胜任工作的检查工区人员。选拔有专业素养，胜任病害成因分析、编制整修方案、熟练使用检查小车设备的人员，满足设备检查需求。制定明确的检查工作流程，突出设备质量分析、工作量调查、生产计划建议三大职能，完成检查工作，参加车间月度任务验收。做好月度、周、日设备动静态分析，做好轨检车动态检查对比分析，提出初步整修建议方案。
3.5做强道岔专业整修组。
按照专业修、集中修的思路，集中车间的主要修理技术力量和机械装备，成立钢轨、道岔打磨等专业修理小组，完成车间道岔病害处理、钢轨修理等主要修理任务。
3.6全面推行“4+2”生产组织管理
“4+2”是生产组织管理过程中落实“检查、分析、计划、准备”4项准备工作和“作业过程卡控”、“作业质量回检”2项重点，是工务新形势下提升车间生产管理能力的关键环节，是推动工务工作发展的引擎。
3.6.1树立“检重于修、严检慎修”的思想。
作业前准备工作4项，占了“4+2”六个环节的大部分，重点落在设备检查环节上，只有掌握设备状态，做好设备整修计划，才能确保设备质量受控，才能杜绝过维修、欠维修的发生，充分体现了“检重于修、严检慎修”修程修制改革的思路。
3.6.2树立“准确修、精确修”的思想。
“准确修”就是分析病害成因准确、计划制定准确、整修方案准确，通过作业前4项准备工作，确保计划有的放矢和作业计划的准确落成，避免无效和有害作业；“精确修”就是作业精细、标准严格，在后2项作业环节中通过执行标准和质量回检来体现。
3.6.3树立“由干转向管”的观念。
“4+2”前4项“检查、分析、计划、准备”工作主要体现了“管”，后2项作业卡控和质量回检体现“干”，管多于干、先管后干的模式，体现了由“以干为主”向“以管为主”转变的思路。
4实施效果
4.1天窗利用率大幅提升
通过结构调整，车间能力得到强化，由车间组织生产，掌握了每天的生产任务，充分考虑生产计划、天窗给点、人员、交通、机具、材料等各方面因素，使计划编制更加周全。车间通过开展维修设计，能精确天窗点内工时需求，能更加充分的利用有限的天窗时间作业，天窗内纯作业时间占比提高，天窗时间利用率由改革前的60%提升到85%。
4.2维修投入明显减少
改革前工区组织生产，工区各自为战，作业班次多，辅助用工多，维修作业效果较差。有时因工区无能力彻底整治结构病害只能短期维持，耗费了工区大量人力物力。车间组织生产后，能有效解决这些问题。以包北线路车间为例，将包北站区的包北大工区、包北一工区、翻矿工区合并为一个工区进行集中作业，由车间组织生产，减少了驻站防护2名、现场防护2名、内业人员2名、后勤人员1名，而且作业效率提升，避免了反复作业产生的人力物力浪费，维修投入减少15%。
4.3有效作业数量得到提升
改革前，工区组织生产，常常一处病害反复整、反复出现，有些病害甚至多达数月重复发生，车间也未对作业有效性进行分析、考核，职工执行作业标准完全靠自觉。车间组织生产后，强化了工作量调查、作业方案的设计、现场作业组织，有效作业数量由改革前60%提升到89%。
4.4设备质量稳步提升
维修体质改革前，各工区各自为战，维修力度不够，大量的路基病害、失效轨枕、成段状态不良等结构性病害得不到及时整治，安全隐患较大。车间组织生产后，车间组织维修工区力量进行病害整治，结构性病害能得到及时整治，设备质量大大提升。以包北线路车间为例，超临补病害由改革前的218处减少到45处。
4.5安全管理更加受控
车间组织生产后，推行集中作业，杜绝零散作业，大大减少作业频次，作业班次减少30%，同时，维修作业由车间干部带班，作业过程控制能力大幅提升。