摘要：组织变革是企业管理永恒的话题。新时期以大数据、云计算、移动互联为代表的新技术革命风起云涌，对各个领域的组织结构和联动创新产生了深远影响。文章以案例研究的方式，借鉴成功组织变革实践，提出了企业组织变革中组织规模与部门结构、集中智慧与充分授权、淡化边界与单元效能等六位一体、有机联结的变革模型。
关键词：信息时代；企业组织变革
一、组织变革的案例启示
组织趋同理论认为，不同类型组织面临相同的环境诱因和压力时，会采取相似的发展战略、组织结构和行为模式，最终趋于相近的组织形态。“商场如战场冶”，在企业组织发展历程中，军事组织一直是企业组织的效仿对象。两者同为竞争性组织，管理本质想通，核心都是组织效能，均需要通过完善领导体制、提升组织效率、加强内外协作、减轻组织负荷，实现组织目标。只是军队比企业竞争环境往往更为直接、更为残酷、更为彻底，是带着极端性质的对抗，更能体现竞争的本质。因而从实践经验上看，军事组织变革往往走在了企业组织变革的前列，为企业组织变革提出了有益借鉴。
20世纪90年代以来，新军事变革席卷全球。以信息技术为代表的新技术被广泛应用于军事领域，使武器装备、作战理论、战争形态、指挥体制、组织结构等发生革命性变化，作战潜力和组织效能产生指数级增长。这轮组织变革的核心是在组织外部信息化浪潮和内部效能逐渐，减的背景下，以提升“组织效能”为核心，通过规模与结构、指挥与授权、活力与协同等方面的变革，确保实现组织效能的“非对称优势”。
一是压缩规模、调整结构。以世界某主要军事集团为例，其总兵力从1990年的211.7万人缩减至2015年的132.6万人，陆军缩减员额最多，空军次之，海军最少。层级上呈现扁平化趋势，空军已经取消师一级建制，陆军正在由旅代替师成为基本作战单位。结构上，实行战区司令部和军种司令部并行的体制，根据形势任务需要和军种发展方向，增设了新的战区司令部和军种司令部。
二是联合指挥、高效协同。世界各国军队纷纷建立基于一体化指挥系统的联合指挥体制，实现指挥效率和作战效能质的飞跃。其本质是通过有效连接战场各实体单元，确保以信息优势获得决策优势、行动优势和保障优势，最终实现各军种协同作战的指挥控制活动。联合指挥体制实现了多维信息的无缝连接与高度共享，实现了信息获取与决策指挥一体化，构筑起“纵短横长、横向联通、纵横一体”“网状”指挥架构。
三是分类领导、军政分离。在军令、军政分离的领导体制下，联合司令部主“战”，军种部主“建”。军令系统负责“用兵”，行使野战时冶作战指挥权曰军政系统负责“养兵”，行使“平时”行政管理权。这一领导体制突出了专业分工，尤其在应急状态下压缩了指挥层级，确保了联合指挥。
四是赋能一线、关口前移。新时期，传统战争中位于层级末梢的野步兵班冶焕发出前所未有的生命力。“步兵班”的组织结构一方面实现了战场决策权前移，通过装备野随需网络冶接入系统，步兵班能实现战场态势的高度感知并与指挥中心高效链接，战场部分决策权从后方指挥平台下放至前端作战主体；另一方面实现了合同多能、效能倍增，“步兵班”内部高度分工协作，有观察手、狙击手、爆破手、突击手以及救援手等角色，团队作战效能大大增强。五是军民融合、开放共赢。当今世界经济环境高度开放、共享，国防经济与社会经济、军用技术与民用技术融合度越来越高。即使是高度现代化的主要军事体也将诸多核心技术和战略发展规划外包至企业和社会主体，外部边界正变得日益模糊。各国军事组织纷纷加快了与企业、咨询机构以及高校的项目合作步伐，甚至将一些传统的保密性质的研发项目也委托给具有相关资质的承包商和研究机构。
二、企业组织变革发展方向
企业组织由于竞争性、功利性的本质，始终处于不断适应环境、自我变革的过程当中。不断在组织结构、竞争战略、管理制度乃至公司文化领域进行着尝试与探索。组织变革上，同新军事组织变革一样，企业也应当顺应信息化发展趋势，以提升组织能力和释放组织活力为核心，实现组织规模与部门结构、集中指挥与充分授权、单元效能与淡化边界的联动统一，最终促进组织效能的跨越式发展。
模型当中，每一组维度的关系是对立统一的。在信息化、全球化浪潮导致竞争加剧和传统组织效能，减的背景下，既要在总体上压减规模层级，又要对重点部门加强配置；既要强化一体化的指挥与控制，又要充分赋能赋权一线作战力量曰既要淡化组织边界，又要打造的多能一体的模块化组织。整个模型最终指向组织能力的提升和组织活力的释放。
2.1压减规模层级袁提升组织效率遥信
息技术极大地提升了信息传播速率和获取方式，打破了传统企业野横短竖长、条块分割冶的组织结构，使网状扁平的结构成为可能。这种结构是通过减少管理层次，拓宽管理幅度，压减职能机构，加强横向协同，建立起来的紧凑精干而富有弹性的组织，具有敏捷灵活、快速高效的特点。所以袁信息时代组织的信息融通是关键，企业要以职位再造、流程再造为基础，优化指挥链条，减轻不必要负荷，减少不必要层级，尤其削减后台支持部门、非战斗一线的人员构成，实现组织内部信息快速流通和组间的高效协同。组织层级扁平化的重点是中间层级，用信息处理能力增大管理幅度。一项关于美国500强企业组织变革的调查显示，绝大多数企业都削减了人员，减少了层级，且大部分企业利润较之前均得以提升。
2.2优化模块结构袁提高组织效益遥通过信息技术减轻
组织负荷的同时，要着力优化部门结构，注重增加对涉及企业核心竞争力的核心部门，以及涉及效益显著提升的战略机会点的重装配备。要及时辨识外部环境变化，根据需要增设符合行业发展方向的新的区域机构或职能部门，拓展企业战略空间和业务范围，实现业务领域的覆盖拓展。近年来，中石化设立野易捷冶加油站，苏宁、国美成功打造电商品牌野苏宁云商冶、“国美在线”，就是企业优化结构，加大对新领域战略机会点投入的典型成功案例。
淡化组织边界，增加组织弹性。当今，企业组织呈现出边界淡化、虚拟运营的发展趋势。组织虚拟化是指通过生产外包、销售外包、研发外包、策略联盟等方式与其他企业形成业务关系，是社会专业化分工和提高资源利用率的有效手段。传统经济下，企业通过多元一体化的发展战略实现自身内部的优势互补，从而实现协同效应和规模效益。信息时代企业可以更便捷地利用外部资源，实现资源的共享。加强外包合作使企业更加关注自身核心技术和核心竞争力，打造上下游产业联盟。比如，企业将一些职能性事务委托给律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件公司等。自身专注于公司核心竞争力的提升，整个社会的生产关系逐步发展为类似于承包链或购买链的新型模式。
结语：
研究局限性主要体现在，一是军队与企业管理环境不同，军事作战属于典型的零和博弈，而企业则可以在竞争中实现互利共赢，所以双方在组织变革的关系显著程度上有待考察研究。二是其他变量与组织变革的关系，建议未来可以在企业发展阶段、行业类型、组织文化、规模大小等变量与组织变革的关系上继续开展具体研究。三是组织变革中，集权和分权、层级增加与减少、一体化程度集中和分散、和组织扁平化的程度，有待在具体细分行业中作区别性研究。
参考文献：
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