摘要：为提高自身效率和竞争能力，适应竞争，保证生存，我国很多企业从国外引进绩效管理工具，但在实施过程中，却呈现出不少问题。而绩效管理是其中关键的一环，如何科学地运用绩效考核和薪酬分配制度，实现精准绩效管理，则是其中的一个重点，也是一个难点。
关键词:绩效考核;精准绩效管理
随着经济全球化和信息时代的到来，中国企业不得不面对越来越激烈的 国内、国际市场竞争，不得不提高自己的竞争能力和适应能力，为此，很多企业纷纷尝试采用在国外实施得 比较成功的管理手段———绩效管理工具。
一、绩效考核的概念
绩效考核(或绩效评估)出现很早,有着悠久的历史。在西方工业领域,罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言,绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统,通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大,才导致了绩效管理的发展。
二、构建精准绩效管理体系
精准绩效管理的难点在于如何准确的抓取工作量和成本的数据信息，如何深入临床，了解一线的信息，获得精准数据，从而全面实施科学化、规范化、精细化的管理，这就要求医院打造一支专业的管理团队。以某医院为例，为了更好地促进精准绩效管理，实现医院运营效率提升，在医生、护理、医技及管理各部门选取数十名优秀人才，专业管理专家团队进行管理培训，并成立运营质量管理处。在精细化管理模式下，使运营助理深入临床，协助科室开展各项管理工作，全面参与医院各项日常管理，精准把控科室日常的各项业务，使医院管理更加精准化、专业化。在精细化管理过程中，运营质量管理处建立精准绩效管理的评价与反馈体系，对院、科两级的效率与效益进行全方位的分析、监督、实施与反馈，达到精细化管理的目的。运营助理对多种资源配置进行事前评估、事中追踪、后效评价，对日常工作流程的稽核、优化，逐步构建以患者为中心的资源配置。建立以损益管理为核心的信息化数据评价与监测体系，通过建立运营质量数据库，对医院各项运营信息化数据进行扎口管理，提前发现问题，为运营分析、绩效管理、决策提供参考依据，同时建立医院精准绩效管理核查、反馈体系，动态实时监测各绩效方案的落实情况，并及时发现问题，查漏补缺不断完善绩效方案及体系。
三、强化精准绩效管理
1.建立健全精准绩效管理制度。在国务院办公厅颁布《关于加强绩效考核工作的意见》后，成立绩效考核工作领导小组，围绕绩效考核重点，学习比对经典绩效模式，在原有的“以工作量核算为基础，效益评价为手段，质量控制为依据”的综合绩效考核模式下，主动应对医院在绩效考核中面临的调结构、抓质量、重内涵、精管理、控成本等转型需求，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管控、辅助医院科学运营决策目的出发，以“多劳多得，优劳优得”和“兼顾公平，差距合理”为原则，并结合工作量考核和质量考核进行综合绩效考核，建立新的精准绩效管理方案，以充分调动职工的积极性、主动性和创造性。根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，适当拉开分配档次，坚持向临床一线倾斜，实现精准绩效管理。
2.贯彻落实精准绩效管理。（1）统一核算标准，完善成本归类。在工作量绩效测算方案中，运用ＲBＲVS理论体系保障单一服务点值全院标准统一，建立个人、科室或诊疗组工作量数据和绩效细化数据，建立医院奖励性绩效方案，综合体现个人、科室或诊疗组劳务数据，实现多劳多得分配体系。同时，成本种类得到完善和差异化兑现，人力、设备、空间、消耗、管理成本按不同比例对应绩效;引入“可控成本”概念，加大成本管控力度，让科室对完全自主使用可控成本有清晰的责任意识，“可控成本”完全和绩效挂钩，从工作量绩效中100%扣除，并建立科室可控成本明细表按月反馈。（2）合理引导人员配置，鼓励开展高精尖项目。在绩效调节方面，设置超高调节，引导考核单元合理配置人员，设置不同档次的人均基础绩效，鼓励科室在专科提档升级工作中齐心合力。设置等级工作量绩效，鼓励平台科室搭好台唱好戏，辅助专科高效、常态化开展一般项目，支持专科开展高风险、高技术水平项目;保留但削弱平台科室收支结余绩效，优化“收”“支”内涵，在强调成本控制的同时畅通平台科室设施设备的配置途径。（3）提高科室管理效率，实现数据核查标准化积极设置科室管理绩效，鼓励科主任在责任范围内将年度科室管理目标按月切割与推进;设置专科管理津贴，津贴金额根据管理范围的绩效人均按不同管理岗进价目标的主要内容包含以下几个方面，其一，经济性。经济性主要指的是事业单位在某个阶段的时间里，所进行的各项投入，其主要强调事业单位是否投入最小的成本。其二，效率性。其主要衡量投入执行状况，关心的是手段问题。其三，有效性。有效性则指的是事业单位在投入过后，所能够获得的投入结果，通常以公共服务为主要目标来了解其程度，以及所带来的社会效益是否为事业单位投入过后所能够产生的最大社会效益，并且还体现为产品质量的改善程度，服务水平的提高程度等诸多方面。
3.健全评价指标体系。绩效评价指标体系主要指的是事业单位在开展预算管理工作时的一项重要指标。在健全评价指标体系的过程中，需善于遵循一定的原则，如非财务指标和财务指标二者之间相融合原则、可比性原则、定性指标和定量指标二者之间相融合的原则、操作性原则等一系列原则。定量指标主要指的是一种量化的数字，因每项指标所表示的含义有所差异，单位也有所不同，会致使定量指标与指标之间难以实施有效的对比以及良好的积分运算。因此在测量支出时，需先标准化指标，以便为之后工作的开展提供一定保障。定向指标通常指的是外部评价。
4.确定绩效评价标准。在开展预算绩效评价的过程中，还应针对各项指标，并选择最为适宜的评价方式来实施计算，以便获得准确结果。那么究竟以何种方式去分析结果，最终所产生的结果是否真的具备合理性，则需将最终的评价结果和某项标准实施对比，可将这种标准称作为绩效评价标准。这种标准主要是借助数理统计方式来测算一定量的数据，而后分析所获得的结果，而并非以单一的形式去进行测算与分析，以便体现出绩效评价方式的科学性，保障绩效评价结果的合理性与准确性。另外，还要注意的是，评价指标需和评价目标以及评价体系三者之间相互匹配，从而实现高质量开展预算绩效评价工作，让其能够对事业单位的发展予以一定程度的推动作用。
绩效管理的最主要的目的显然是绩效改进，通过使员工的绩效改进和行为能力的提高而达到实现战略目标的作用。在绩效考核后，一般都会发现或多或少的问题。为了绩效的改进，必然要提出一些解决措施，要求员工甚至是部门进行提高或改进。但是，由于执行力度不强，这些措施往往搁浅。绩效改进是绩效管理的根本目的，放任是决不允许的，唯一的办法就是强化问题及其措施的跟踪管理，加强执行力度，使问题能够得到最终解决。要使跟踪管理取得实效，跟踪管理的人物要落实到具体的人头上，使之不可以推卸。
参考文献:
[1]吴明.实施绩效管理中几个基本问题的探讨[J].山地农业生物学报,2018,(4).
[2]李丽.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报(社科版),2018,(1).