摘要：在现代造船企业中，生产计划管理是最重要的管理内容。造船厂所有生产活动必须以计划为导向，在生产计划管理过程中．其细化程度直接对船厂管理的精细化水平有着决定性的作用，因而必须引进精益管理思想，构建企业的生产计划管理系统，为整个企业工作的高效开展奠定坚实的基础。基于此，本文主要对公司造船生产计划的管理进行分析探讨。
关键词：公司造船；生产计划；管理
1、前言
随着现代造船业的发展，造船企业的产能获得了跨越式的提升。而对于一些国内优势造船企业而言，在国际竞争力提升，手持订单饱满的条件下，如何最大化释放产能，合理有序的安排生产，达到产能的最大化利用，按时有序为客户交船是一个重大课题。在突破这个课题的钥匙中，计划管理无疑是最重要的之一。
2、造船计划管理对控制成本的作用
例如我们上述所说到的，精益化生产模式，虽然将原有分散的生产部门和部分紧密结合；但是却可以准确有效的分配每一个部门的职责。精益化生产模式会预先制定总生产计划管理方式，然后细致的分配到每一个部门，而且会为每一个部门再次设立各自的生产计划和其他一切计划（劳动力计划、物料计划等）；而且在精益化造船生产模式下，生产管理部门会对这些相应的计划进行调节、平衡，从而达到最优效果。造船计划管理，对于船舶工业的发展，无论是产能分析、优化生产组织结构；还是生产资源的有效配置、制定科学的施工方案和资源需求计划都具有实质性帮助。它有效地去除了生产计划和开展环节中的一切不必要因素，不仅降低了生产成本，而且提高了生产效率，为企业长远发展打下基础。
3、公司造船生产计划的管理
在传统的造船业计划管理体系中，计划以公司负责生产管理的职能部门平衡整个公司生产为主要手段，通过计划的层层下达，再由各部门、作业区域制定具体的实施计划，即推动式计划体系。这种模式的特点是操作简单，无需部门间过多的互动，只需进行下达、执行的简单循环；而其在长期发展中逐渐体现出的特征和缺陷也较为明显：①“人治”式造船。因顶层计划编制来自个人或单个团队，依靠个人经验。计划的标准、合理性、考虑现场实际的周全程度因编制者的素质和经验难免有所欠缺，在计划执行的过程中，往往需要配备大量的现场调度人员，通过大量的现场调度来平衡和弱化计划与现场条件的脱节。这在很大程度上加大了管理成本。②弱化了施工部门参与度。施工部门和施工人员往往只能被动接受计划，由于对施工环境、资源等缺乏系统连贯的考量，造成部门自主控制计划的难度很高，热情下降。不同工序计划准时的下降甚至会造成等工、加班同时出现的矛盾现象。同时，上道部门产生较多暂不使用中间产品，对资金流、场地等造成较大浪费。③计划中往往缺乏资源的需求计划，造成秩序混乱，效率低下。
而随着精益生产的提出与发展，精益造船模式逐步成为世界上先进的管理模式之一。精益模式强调以中间产品为导向，形成设计、管理、物资等有机协调的建造模式。在该模式下，又形成了以后道需求出发，逐级向前工序传递的拉动式计划管理体系。下文以某船厂为例，论述拉动式计划管理体系在生产中的应用。
该船厂采用船坞造船方式，众所周知，对于船舶建造，分段大组立与船坞区域为整个船舶下水前先行阶段的核心环节，因船厂的关键重大设备、核心场地资源等核心驱动力多汇集于此。一定程度上讲，这两个区域的产能客观上决定了整个公司的产能，因此，如何配套化、系统化的为组立车间及船坞区域服务，决定了整个公司生产的速度和效率。
基于此，船厂先行生产计划管理采用了两段式拉动，分别将分段大组立制造和船坞区域分段总组为核心工序，分别向之前的工序实施“拉动式”生产控制，提出生产需求，并依此向上逐级传递需求，使适当适量生产成为可能。同时，在建造高峰期，亦能够最大化的将核心能力开发至最大。相较于传统的计划管理体系，拉动式生产体系为船厂带来了较大的提升，其优越性主要体现在几个方面。
（1）拉动式计划是按客户需求制定计划，作为该体系下的核心，组立部与搭载部两个部门作为客户，上道部门严格按照客户需求安排生产。实现从后向前，从下而上的全新生产计划组织方法。这种组织方法从根本上释放了两大核心部门的潜力，通过部门自身对长期框架目标的拆分，充分考虑部门场地、资源、工艺工法等个性化因素，达到核心环节的效益最大化。
（2）全员参与，互动性强。由生产部门自主完成本部门生产产品的安排，生产管理部门在期间更多起到整体控制，居间协调的作用，而部门参与度的提高，间接扩大了整个公司内计划管理队伍的数量和质量。由传统的依靠个人和单一团队经验安排和布置生产计划向互动协调生产计划的方向转变，由于计划的编制对编制人对各类信息综合分析和整理的能力要求非常高，传统计划体系下因个人经验导致的计划脱节在部门的自主参与下得到有效避免，毕竟施工部门对自身环境因素等信息的掌握和分析更加的全面和精细，因此计划的合理性得到较大提高，直接体现在部门主动控制能力提升，生产准时率升高。
（3）传统的推进式计划管理体系，更多的强调产量与数量的指标，而往往对于项目进度和时效缺少有效控制。在这种生产计划和考核氛围下，很多部门在产能自我调节中常常以量优先，对后道工序的需求不甚重视，这种观念直接造成中间产品大量积压，部分阶段产能过剩，场地资源持续紧张的局面。而拉动式计划管理体系下，由于计划需求的发起部门为组立部与搭载部，其他加工、模块、涂装等皆以后阶段需求为依据安排生产，加大对项目进度与时效的控制，按需排产后中间产品的过度存放与流动的情形不容易发生。而且，由于采用双段拉动，即在体系的设计上实则有意识的在整个流程设立中间缓冲点，将中间产品的库存由传统的多头堆积向分段组立制作的方向上引导，将大多数的制作缓冲期留在了分段制造之后：①此类型分段的堆放场地资源通用性强；②作为施工周期最长的大组立阶段，将缓冲期引导向大组立后对全流程风险的防控最为有利。
由此可见，拉动式计划管理体系是适应现代化造成的先进管理理念。不断推进和优化这一理念，同时结合信息化应用，搭建计划体系内的信息化平台，实现更大程度的团队合作、信息畅通、资源节约是国内造船在国际上持续保持竞争力的良方。
4、结语
在我国船舶事业中，合理、有效地应用计划管理模式，不仅对于造船成本的管控具有积极影响，而且对于提高我国船舶事业的生产效率，促进其长远发展具有重要性意义。现阶段，我国船舶事业生产效率的低下，严重桎梏了我国船舶事业的进一步发展，而追其根源是我国船舶事业中生产计划管理水平不足。如果想促进我国船舶事业的现代化转型，那么必须从根本上彻底提升生产计划管理水平，在我国现阶段应用广泛的精益化造船生产模式，将计划管理有效地融入到造船成本的管控中，而且消除了生产过程中一些不利因素；优化了我国船舶事业的生产组织结构；促进了资源有效配置；减少了不必要的损耗；降低成本，提高效益。
参考文献：
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