摘要：改革开放以来，我国的建筑行业规模日益扩大，如今已经成为了社会主要的经济支柱，带动了很多附属行业的发展，为社会提供了很多的就业岗位，为推动我国经济发展做出了巨大贡献。而为保障建筑业的健康发展，就必须要在工程中更加注意项目管理与成本管理，在提升企业竞争力的同时做好预防工作。本文就是以建筑工程的项目管理与成本管理进行研究探讨。
关键词：建筑工程；成本管理；问题；对策
引言
建筑施工企业与一般企业最大的不同是工期长，成本计算方式采用完工百分比法，过程中的收入是依据成本以及预计毛利率计算得出，由于大部分施工企业不重视工程成本管理，认为成本的数据只是财务人员工作的一部分，这些数据能反应出来的问题一概不知，从而导致最终结算的毛利率与预算的毛利率存在较大的差异，甚至出现过程中盈到，而最终结算大幅度亏损的现象。
1、建筑企业工程项目成本管控中存在的问题
1.1、成本管控意识淡薄，成本管理理念落后
建筑工程管理在发达国家发展的时间比较长，发达国家的工程管理及成本管控经验是非常成熟的。受过去传统落后的思想观念约束，我国许多企业对成本管理意识不强，成本核算常常“走过场”，“流于形式”。还有一些企业在某种程度上形成了“重技术，轻管理”的观念，一提到成本控制就认为是老板的事，财务人员的责任。企业不同利益相关者对利益期望不一样，企业经理层追求销售额最大化；项目部更关注按时完成任务，质量达标；而企业员工追求个人收入和职业稳定的极大化。由于利益诉求不一样，也造成了与企业成本管控目标的偏差，使得建筑企业成本核算管控效率差强人意。
1.2、对工程项目成本动因分析不够深入
成本动因可以理解为引起产品或服务成本发生的原因，是构成成本结构的决定性因素，企业价值链活动均产生各种成本。部分建筑企业在工程项目成本管理上仍处于现代企业管理的初级阶段，企业管理重心放在追求工程进度和销售增长上主抓渠道开发，忽略工程综合成本，对作业成本法下执行性动因、数量动因、强度动因掌握不够透彻，对导致资源消耗变化、影响工程质量和工程生产周期的事件和情形分析掌握不够。在价值链活动中，没有将新型成本管理程序与成本效益分析相联系，对成本与成本动因的相关性不能直观的确定,没有将成本效益重点关注，对动因的行为或刺激分析不够深入[1]。
1.3、项目管理人员专业能力偏低
工程项目成本管理是治理层、管理层、所有员工共同参与，而不仅仅是财务部。商务部的成本预算；采购部、物质部等相关部门的成本控制；财务部的成本核算，各部门的成本数据是密不可分，并在一定程度上能起到互相监控的作用。然后，目前工程项目管理存在一个普遍现象，各部门只管各部门，缺乏沟通，表面上的分工明确，但本质上统筹力度缺乏，经济效益的创立是依靠各部门相互协调，共同努力实现的。同时项目管理人员专业能力偏低，从预算的编制直到最终核算如出现较大差异，无法及时分析，及时控制，提供的成本数据可比性差，实用性差，无法为企业的持续发展提供有价值的作用[2]。
2、完善工程项目成本管理的对策措施
2.1、房屋建筑工程设计阶段成本管理
设计阶段也是对工程项目成本进行管理的重要时期，在一般小型的建筑工程中，设计环节的成本要占工程整体造价的绝大部分，由此可以看出，设计阶段的成本管理对于整个工程的重要性，而在这阶段控制成本主要从以下几个方面：（1）要确保设计的合理性，一般在设计阶段如果没有将成本控制在预算范围内，一定会在施工阶段造成更大的影响，尽管有些投资方会为了节省成本并加快缩短工期，会在设计阶段对成本的规划比较模糊，但是工程设计师有责任为投资方设计合理的方案。
（2）要强化对所设计的施工图纸进行审核。毕竟施工图纸是保障施工的指南，所有的工作都是围绕施工图纸进行的，所以设计阶段就要严格地对建筑施工图纸进行审核，同时也要与投资方与监管部门商议，保障设计预算与施工图纸一致，同时在发现超出预算的部分，要与各部门以及投资方进行探讨，尽量调整到预算范围。
3.2、提高管理人员的成本管理意识以及专业能力
具有专业能力强，综合素质高的管理人员在一定程度上对项目的成本管理的质量起到保障作用，因此建筑企业应高度重视培养相关人员并组建专业性团队。（1）人才的选用，须制定具有针对性的选用标准，结合建筑行业成本管理的要求，如预算管理能力，分析能力，税务财务管理能力，合同审批等，选择综合素质高的人员作为成本管理团队的成员，同时需引进一些工作经验丰富并且专业能力强的人员作为负责人。（2）制定具有针对性的培训计划，加强对管理人员的培训，明确建筑工程项目成本管理人员的培训内容，要求项目经理，各部门的关键人员参加，并针对培训的内容组织考试，考试成绩纳入绩效考核，以此保证每一位管理人员的综合素质水平能够得到有效的提升，进而满足建筑企业工程项目成本管理工作的需求。（3）着重培养项目经理，并储备人才，避免出现项目经理人选断层的现象，培养的内容包括财务、税务、管理、协调沟通等方面，使项目经理具有管理决策能力，创新能力，成本综合素质高的管理人才[3]。
3.3、从静态成本管控向动态成本管控制转变
在工程施工阶段，总成本基本被设计固化，施工企业只能通过加强履约及合同管理，严格控制设计变更及签证流程避免无效费用的发生。施工阶段项目成本的发生和形成是一个动态的过程，决定了成本控制是一个动态过程。随着工程的进展，成本核算人员对实际发生的成本费用做好准确的记录。通过对比，判断工程项目中实际值与计划值是否发生了偏差，如有偏差，就要找出原因，及时采取纠错措施。项目负责人要能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握监控，心里必须要有一个明确的图片“我们现在在哪”，通过分析的内容和数据的波动及时对成本的控制进行调节，调整目标成本，重新制定成本控制的方案。这是一个不断重复的过程，应该贯穿于项目开始到项目竣工的全过程[4]。
3.4、识别企业风险抑制不确定成本
随着建筑行业的不断完善，消费信息对称，竞争者相对减少，市场主要被大企业分割，行业标准明确、清晰，技术已经成熟，产品价格稳定，市场增长降低，处于买方市场，购买者议价能力增强，销售议价能力不断减弱，企业产品之间的竞争逐渐从价格竞争转向各种非价格竞争，竞争对手更加关注非财务信息和定性指标，更加重视成本领先战略、提高产品质量、改善产品性能、加强售后服务，企业治理层和经理层应加强对政治、经济、文化、技术等外部环境变化对企业的影响，收集、整理、记录企业内部经营信息，分析企业内部控制风险，辨别经营不确定风险，减少沉没成本，重视付现成本，抑制不确定性成本，巩固市场份额，不断降低成本，努力提高生产效率，着力打造产品功能，确保企业在激烈的市场竞争中拥有长足之地[5]。
结束语
综上所述，在建设工程中牵涉的环节非常多，工程在质量方面与成本方面都需要严格的控制，这不仅是保障工程质量、缩短工期的要求，同时也是增加企业收益与竞争力的重要保障。在工程的全过程中，企业要在决策、设计、施工等阶段进行严格的质量控制与成本控制，低成本、高质量地完成建筑任务。
参考文献：
[1]石磊.建筑工程项目成本管理中的问题及对策研究[J].居业,2019(08):169+172.
[2]薛艳梅.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J].财经界(学术版),2019(15):49.
[3]范马俊.房屋建筑工程施工成本管理存在的问题及对策[J].中国集体经济,2019(22):29-30.
[4]龚秋元.关于建筑企业工程项目成本管理中存在的问题及其对策的探讨[J].财会学习,2019(18):125-126.
[5]段伟然.建筑工程项目成本管理存在的常见问题与对策[J].管理观察,2019(12):130-132.