摘要：“全工序分包”就是“分工序定总价”，本质是对清单的完善细化，特点是“全、细、清、实”，优势是权责更加明晰，便于过程控制。“班组化管理”就是在充分尊重劳务队伍要素投入、经济分配等核心决策权的情况下，通过把问题协调、资源配置、技术管理、生产组织、施工工艺、作业方法、安全质量工期、文明施工、经济分析、人员管理、文化建设等全方位、全流程的帮扶和管控延伸至班组，切实帮助劳务队伍提高工效。最终达到“强化管理，互利共赢”的目的。
关键词：劳务管控 工序分包 管理延伸 新模式
一、引言：随着企业规模不断扩张，受内部资源不足限制，企业不得不大量使用整建制劳务队伍。但因各种原因，施工现场“以包代管、包而不管”，安全质量工期效益信誉受制于人，一定程度上使企业失去了“现场管理主动权”，特别是“黑心”、“中介”包工队引起的经济纠纷和巨额效益流失的突出问题，给企业发展造成极大影响。分析原因，既有劳务队伍自身素质问题，更有企业现场管控手段单一，不够深入、不够具体的问题。如何才能管住队伍，破解队伍现场管控难题？成为了各级必须面对的重大课题。为此，下面以一隧道施工项目为例，解析“全工序分包、班组化管理”的劳务队伍分包和现场管理新模式。
二、全工序分包的本质是对清单的完善细化，优势是权责更加明晰、便于过程控制
目前，多数企业对劳务队伍的分包普遍是建立在预算定额基础上的工程量清单组价法，初衷是量价分离，突出价格竞争，倒逼劳务企业自我提高生产技术组织能力，降低成本；实施基础是分包主体要规范，要有相应的信誉和实力。但清单组价法本身所列作业内容综合，缺过程、漏接点，客观上给劳务队伍提供了索赔、要价空间。全工序分包，就是以责任成本预算清单为“蓝本”，在行业要素定额基础上，结合实施性施工组织设计、施工方案、工艺流程、作业方法，把清单项目作业内容按工序进行细化、补充、完善，核定每道工序工、机、辅材及措施费用的直接成本价，再加上利润、税金后组成合同分包总价。“全工序分包”就是“分工序定总价”，特点是“全、细、清、实”。
“全、细”：体现在对清单项目“缺过程、漏接点”的补充完善，对工艺流程、施工工序、甚至是劳动操作步骤工作内容的细化明确。如初期支护喷射砼项目，清单中只包含了搭拆脚手架、安拆转移机具设备、砼拌合、喷射及养护；项目部经过分析，补充了砼拌合料的装、运、卸工序,明确了砼拌合料的喷射回弹率上限值。如初期支护型钢拱架项目，清单内容只包含了钢架制作、运输安装、连接钢筋的制作安装，项目部补充了加工厂装车、运输至掌子面、并卸车及转运的过程，对清单中漏缺而又实际必须发生的型钢拱架单元连接钢板的制作、安装也进行了明确，并指明了半成品必须在项目部指定的加工场所进行集中制作，统一管理。
“清”：就是对清单项目中容易造成拖尾扯皮的环节进行明确，划清权责，锁定风险。如初期支护喷射砼项目，喷射砼所用原材由项目部统一进行质量、价格公开招标，现场收方、使用由队伍自行控制，在月末结算中，计列的是含回弹率的喷射砼成品数量，扣除的是队伍自行收方、使用的各项原材费用，有力地规避了超耗带来的收料扯皮，提高了队伍材料消耗控制自觉性。如考虑到24小时施工实际，为规避因卸车不及时，产生窝工索赔，项目部将甲供钢材卸车指定给队伍负责。
“实”：就是以充分考虑现场实际。体现在以实施性施工组织设计、施工方案、空间布局、施工过程、工艺流程、操作步骤为依据核定工作内容和价格。如在总价固定的前提下，根据隧道进深越大成本越大的特点，测定每公里单价递增来分阶段签订合同清单。这既增强了分包方前期施工的成本控制意识，又保障了项目后期的顺利履约，有效规避了“退场经济”。
全工序分包从项目实践来看，至少有两大优势：
一是权责更加明晰，倒逼劳务队伍提高自身组织能力和生产工效。由于其将清单进行了细化完善，涵盖了施工中所有成本费用，清晰界定了项目部与劳务队伍间配合接口，从而有效明确了双方权利义务、各自费用组成，最大程度上减少了索赔空间和利益纠纷，充分体现了“盈亏摆在面上，有钱赚在明处”的诚实守信、合作共赢理念。这样，在总价固定的前提下，就能够倒逼劳务队伍自我控制投入产出，提高施工生产能力和管理水平。
二是便于过程控制，为项目深入现场管理提供有力抓手。由于其事先把所有作业内容包括在内，细化到了劳动操作步骤，使项目部管理技术人员、现场施工管理盯控人员，能够按照已定的施工工序、作业方法、作业内容和要素配置盯控生产，能够以此为基础，对作业方案、资源配置进行优化纠偏，从而不断提高生产效率，节约成本，为项目部深入到班组管理和操作一线提供了有力抓手。
全工序分包的缺点是前期工作量大，对现场调查、前期策划工作提出了更高要求，对相关人员的专业水平、施工经验提出了更高要求。同时，合同谈判时间较长。
三、班组化管理的本质是队伍管理的延伸，基本思路是“严管善待、合作共赢”
仅有严谨细致合同还远远不够，更要管好过程。多数队伍因管理技术弱、组织能力差、工效低，达不到预期利润而与总包单位产生经济纠纷。班组化管理，就是按照合同约定，在充分尊重劳务队伍要素投入、经济分配等核心决策权的情况下，通过把问题协调、资源配置、技术管理、生产组织、施工工艺、作业方法、安全质量工期、文明施工、经济分析、人员管理、文化建设等全方位、全流程的帮扶和管控延伸至班组，将企业或行业的先进技术和工艺、作业标准及安全质量要求真正落实在现场，切实帮助劳务队伍提高工效、提升自身施工生产和管理水平，确保安全质量工期，降低成本。班组化管理从本质上讲还是劳务队伍管理，其最大特点是体现在把对劳务队伍的帮扶和管控延伸到作业班组、作业面，区别于严格意义上的基于从合同分包、具体组织到日常管理、考核计价奖惩的直接式“班组管理”。
（一）把资源配置延伸至班组
一是严格资源配置。在劳务队伍招投标选拨和合同洽谈时，项目部根据分包内容，对劳务队伍管理技术、安全员、质量员、自有机械设备等资源配置，特别是对班组架构和带班人员、班组长、班组内主要技术工种的任职资格、条件等提出明确要求，并在合同洽谈中与劳务队伍达成充分一致。二是统一管理体系。项目部把劳务队技术管理人员和班组长、小组长纳入到项目管理体系，形成整体管理团队，劳务队日常施工组织和相关技术管理业务受项目部有效监控和有力帮扶。
（二）把技术管理延伸至班组
项目部可把队伍、班组技术骨干、班组长全部纳入自身组织，为每个班组配技术联络员，全程跟踪班组作业，除严格做好技术交底、作业交底等常规动作外，重点研究解决超欠挖等施工技术、工艺难题。超欠挖问题是造成隧道工程安全质量和材料超耗、成本失控的关键性、决定性因素，因劳务队不具备专业理论，凭经验施工，在对水平状、片麻岩结构围岩进行光爆时，拱顶、拱肩部均出现较大超挖。经项目部与队伍一起认真分析，找出了“周边眼距和最小抵抗线参数选用不合理”的原因，问题得以解决。
（三）把生产组织延伸至班组
应该说，劳务队出现的停窝工，受项目整体施工组织和协调影响较大。为此，项目部坚持把服务现场作为检验工作的第一标准，对照工序组织，把项目人员进行编组安排，确保各方面、各环节与班组无缝对接，不得以任何借口影响施工，坚决做到零延误，执行情况与员工生产奖挂钩。项目部每月进行统计汇总分析，不断优化劳动组织，人机配置，提高工效。工效的大幅提高，使项目成本和劳务队、各班组的成本均明显下降，一线工人日计件工资也得到了大幅增长，生产积极性全面激发。
（四）把经济分析延伸至班组
经济分析延伸到班组，既是帮助队伍不断提升管理水平、提高工效、降低成本的有效举措，也是项目部加强监管，努力预防和减少因队伍自身管理和组织问题出现的索赔和纠纷的有利手段。项目部需建立劳务队伍及班组施工生产和经济分析制度，并根据劳务队伍人员、自带机械配置情况，测定劳务队伍每月成本，计算出劳务队伍盈亏临界点。每月项目部组织劳务队管理技术人员、工班长、主要技术工人等进行各班组成本核算、工效分析，共同找问题、出主意、想办法、定对策。
（五）把考核奖惩延伸至班组
要善待、更要严管，必须突出对安全质量等问题的违规惩治。项目部通过与劳务队伍的协商，特别对班组长安全质量工期责任进行明确，并针对性制定奖惩措施。按月对劳务队伍及其班组的安全质量进度、制度执行等进行评比考核。切实把安全质量、作业标准化、现场标准化等要求落实到班组长“头”上。所有罚款和奖励按照事先制定的劳务队伍内部考核奖惩办法，监督其落实到班组长、小组长。以此激发荣誉感，使劳务队之间、班组之间形成“你追我赶、主动提升”的良好局面。
（六）把人员管理和培养延伸至班组
在严格落实公司的人员管理和工资代发规定基础上，班组长、小组长等主要人员变动，必须经项目部同意，新进人员必须符合合同约定。在施工中，作业班组进洞前，进行安全讲话、点名、演练、交底，并在安全交底签到簿上签字确认，同时进行一次安全装备、工具的例行检查。全面推进信息化管理，安装了进洞人员门禁刷卡系统，洞内视频监控系统，各作业班组到施工掌子面互联电话，做到了信息化、数字化、视觉化管控，进洞人数准确。
（七）把文化建设延伸至班组
在生活设施方面。集中建设三类房屋，提供水电暖生活设施，使农民工兄弟“拎包入住”。在文化建设方面。深入开展“家”文化建设，专门建设台球室、篮球场等文娱活动设施，并定期组织文体活动，坚持重大节日慰问。通过提高劳务人员生活质量，“被尊重感、被认同感、价值感”大幅提升，增强了队伍、班组、农民工对企业、项目的文化认同，达到了感情融合，打造出了具有共同的价值理念和目标追求的统一团队，为构建良好沟通打开了“方便之门”。
归根结底，班组化管理仍属于“加强劳务队伍管控”范畴，核心是“严管善待”。因此，抓好班组化管理，必须把握好“劳务队伍是施工作业主体”这一基本经济和法律关系，决不能“过份干预”、“越俎代庖”，必须充分借助和发挥劳务队伍施工作业组织的主体作用。要把重点放在帮扶和监管上，确保依法合规、责权明晰、重点突出。除做好以上班组层面、操作层面的七个“延伸”外，更要做好一个“突出”，即：突出问题解决。把及时帮助劳务队伍解决现场问题、及时化解纠纷或矛盾，作为双方建立彼此信任、开展诚信合作第一要务，这是实施“班组化管理”的互信基础。一是重视前期帮扶，将互信建在开局。项目前期，劳务队伍刚刚进场，遇到的问题困难多，特别需要项目的指导帮助。项目领导要亲力亲为，深入现场，倾听队伍心声，及时了解掌握并积极帮助解决劳务队伍遇到的各种问题和困难，尤其注重帮助其疏通外围关系，创造良好的施工条件。二是建立常态机制，迅速及时解决问题。对施工过程中的日常协调事项，做到“当日解决”、“当月解决”，确保事不过夜。各层级各司其职，对造成延误的严肃追责，坚决杜绝“稻草人”现象和“开空头支票”。
四、总结：劳务队伍作为私营企业，实现效益是其终极目标，只要企业真正贯彻“严管善待、合作共赢”理念，真正为他们的利益和发展着想，坚持公平公正，讲究方式方法，就能够把帮扶和管控延伸到班组和作业面，就能够实现“从不信任到信任，从信任到依赖”，架起“长期合作、互利共赢”的“桥梁”。