摘要：在当前的业务绩效状态管理中，存在着系统设计的通用标准和实施中的隐含干预等问题，影响了绩效管理的科学性和准确性。在这种意义上，本文在分析优化国有企业绩效管理的方向的基础上，着重分析了改进措施。
关键词：国有企业；人力资源管理；绩效管理
1、国有企业绩效管理中存在的问题
1.1、缺乏对绩效管理的充分重视
我国国有企业绩效考核制度的引入起步较晚，一些国有企业对绩效管理缺乏了解，对绩效考核和绩效管理的理解也存在差异。有效性评估作为业务管理的重要组成部分，正引起越来越多的关注。一些国有公司不完全了解绩效管理在日常工作和开发过程中的重要性，不完全了解人力资源管理的主要部分，也不了解从管理有效性中获取成果应取决于公司的不同职能部门。两家公司之间的相互合作，忽略了各个职能部门与绩效管理之间相互作用的重要性，导致了公司绩效管理水平长期没有提高的事实，绩效管理的科学有效指标无法与绩效管理人员分开。例如，与员工的持续有效的沟通受到某些沟通技能的支持，但是这种沟通在某些国有公司中并未实现，相应的绩效工作也无法正确执行，这导致绩效管理的优越性和重要性难以体现。大多数员工并不了解绩效管理与他们切身利益之间的密切关系。
1.2、实施管理有效性方面的问题
随着经济全球化进程的不断加快和公司之间竞争压力的日益增大，只有从自身管理开始，国有公司才能在艰难的市场竞争环境中保证处于有利地位。绩效评估最终要进行，应该通过管理来完成，但是在特定实施中的实际干扰也不能忽略。一方面，评估信息的完整性和可靠性难以实现。由于绩效评估应基于定量数据，因此在日常数据收集过程中其可靠性和完整性常常容易受到质疑。例如，在团队工作模式下，高级生产人员会在团队成员的共同利益的影响下“隐藏个人信息”，而在信息不对称因素的影响下，绩效评估就无法有效进行。另一方面，绩效评估的管理很容易受到人为因素的干扰。绩效评估与收入直接相关。由于员工关系和领导力等各种因素，绩效评估的客观性经常受到质疑，从而进一步降低管理部门对绩效评价的认可度，影响配合度，形成恶性循环。
2、解决国有企业绩效管理问题的优化措施
2.1、通过绩效评估结果改变传统观念
评估效率的主要思想是以人为本。真正的目标是通过改善组织绩效使国有公司的员工能够执行计划的工作任务。绩效评估的时间和方式每年相对固定。传统的认证工作需要大量的劳动力和物质资源。结果往往与预期目标相去甚远，这就是为什么参与管理有效性的管理人员和工作人员感到无聊和烦躁的原因，将有效性评估形式化会导致有效性评估的实际作用不足。绩效管理不仅是评估员工绩效的标准，而且是对公司员工业绩的激励，它只能使员工了解绩效管理是基于绩效的管理和基于生产力的发展。理解绩效管理的真正含义，理解绩效管理与个人利益之间紧密关系的重要性，鼓励员工对绩效评估工作有全面而完整的理解，以促进公司和其他形式发展中的绩效评估。公司精通自上而下的评估知识，因此每位员工都充分了解绩效评估的真正价值并改善协作。同时，有必要根据公司的实际情况制定切实可行的评估方案。评估系统已得到认真实施，以使其能够评估工作绩效。
2.2、加强研究前工作
在调整现行绩效管理体系时，有必要加强劳动研究。与高级生产职位不同，对管理人员效率的评估在工作强度和工作复杂性方面存在差异，在实际研究中，需要多个部门（即资源部门）的集体方法。人力资源部门是研究的特定主体，并且已经被批准。与被调查部门的员工进行交谈是获取信息的主要途径。最后，人力资源部门和外部咨询机构合作，根据从调查中获得的数据，完成了绩效评估系统的优化。
2.3、创新体系激发效率，合理运用绩效考核结果
绩效管理的最后一步是应用阶段。效率增益的应用包括六个方面：工资调整，工资分配，职位发布和调整，教育和培训，员工职业发展的导向和方向。创新的绩效激励系统在绩效管理应用程序的开发阶段起着非常重要的作用。作为公司人力资源开发和管理的重要组成部分，激励机制应与人力资源管理的其他部分联系起来并加以促进。合理有效的激励机制可能是公司在现代业务系统框架内避免对员工造成道德风险的重要途径。公司应使用创新的绩效激励机制来培养共同价值和新兴的企业文化，应仔细设计与实现公司战略目标相关的关键绩效指标，并应实施战略评估和激励措施。制定和实施战略激励措施对于实施公司储蓄的综合发展至关重要。战略激励是公司长期发展战略的复杂激励。战略激励措施基于公司的长期发展战略，代表了一套全面的激励计划，这些计划提供了职责和权利的协调和整合，重点是团队或集体激励措施。它可以指导并为公司的整体和可持续发展做出贡献，形成核心竞争力并取得总体根本胜利。战略激励不仅是一套激励计划，而且是一种包含许多重要信息的公司文化，例如塑造共同价值，建立系统，设计和促进工作以及将责任和权利结合在一起。
2.4、建立以管理目标为指导的绩效评估流程
要建立客观评估的标准和内容，必须建立客观的管理体系，因为客观计划是年度评估的基础。目标计划必须满足五个标准，即：第一，目标必须明确，；第二，它必须是可衡量的；第三，方案可行；第四，评估计划易于实施；第五，有明确的评估时间表。为了满足上述五个条件，评估部门必须做更多的事情，提出更多的问题，学习更多的知识，思考更多的问题，并避免闭门造车。例如，在制定目标计划时，有必要考虑公司和部门的目标以确保一致性，同时不断进行沟通并考虑这些目标。在执行过程中发现的任何不合理点必须及时纠正。
2.5、增强经理在绩效管理中的专业能力
整个员工绩效管理过程是经理和员工共同参与的过程。作为效率的顾问和指导者，管理者应清楚地了解绩效管理的整个过程，并掌握绩效管理的一般方法和技能。不仅可以将公司和部门的指标准确地分解为员工评估指标，与员工一起制定科学的评估指标，还可以不断地培训员工。员工提供有关工作结果的反馈，以使他能够及时地认识到工作现阶段的成功和缺点，了解经理对其工作的看法，就绩效评估的结果达成共识，分析原因并找出需要改善的地方，制定提高生产力的计划，为规划和发展员工的职业提供信息和建议，并鼓励员工不断提高生产率。
2.6、完善绩效评价标准体系，推进绩效管理立法工作
根据现有政策评价情况及时研究制订政策绩效评价方案，加快建设绩效评价标准体系，为国有企业与重大政策评价提供工作指引。财政部门可根据全国综合数据及既往评价情况分析，定期公布/更新行业标准、历史标准数据用作绩效评价标准参考，国有企业在制定评价指标时应细化评价标准增加评分说明，多以量化指标替代定性指标，增强绩效评价结果横向可比性，提高绩效评价结论相关性。同时，预算绩效管理立法工作应同步推进，研究制定相关法规制度规范国有企业参与预算绩效管理行为，明确财政部门、预算部门、国有企业在评价环节的职责，用法律来保障和推动绩效评价工作。
结束语
绩效管理是业务管理的指南，尤其是根据工作目标衡量部门和员工的实际绩效。国有企业作为人力资源管理中心，面对当前的挑战，应从加强研究，建立纠正绩效系统错误的机制，加强公司的组织保障方面着力。舆论监督，完善公司管理，加强公司管理水平。
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