摘要：电力施工企业管理经营的重点是在保证工程质量、安全、工期等前提下合理有效的控制成本。成本管理与控制是实现项目利润最大化的一个重要途径和手段，同时也当前国内该领域相关企业实现经济效益的关键所在。要想实现效益最大化，必须要不断加强企业内部管理，强化组织设计、加强技术管理，尤其要做好工程施工材料、相关机械设备以及人力资源方面的管理工作。并在此基础上建立一套科学完善的、可以有效适应电力施工项目的成本管理体系，将项目成本管理目标有效地贯彻到整个电力施工企业管理过程中去，以便于从不同的环节实现成本的控制，从而不断降低施工成本，使企业经济效益不断提高。
关键词：电力工程；施工成本控制；精细化管理
中图分类号：F285
文献标识码：A
引言
电力施工单位经营管理的关键就是在确保工程的质量、施工安全及施工工期等条件下，对工程成本进行合理管控。成本管控是保证工程项目利益最大化的一个重要方法与措施，同时这也是现如今国内企业实现经济效益的关键举措。企业要想实现利益最大化，就必须不断提升提升内部日常管理及技术管理水平，完善组织建设，尤其是做好施工原料、机械设备以及人力资源等方面的管理，并在此基础上建立健全与电力工程施工相符的成本管控体制，并将项目成本管控严格落实到工程施工的整个过程中，以便从不同角度实现对项目工程成本的管理控制和精细化管理。
1、电力工程施工成本精细化管控存在的问题
1.1综合管理意识淡薄，全员管理不强
目前，很多电力施工企业中对于施工成本控制的认识存在着一定的不足，有的施工企业认为成本控制只是财务部门的工作，但是，实质上，成本控制工作是企业管理过程中的一个系统性工作，需要施工企业全体员工的积极参与，更需要一个完善的控制体系，其主要包括企业信息系统、成本控制的组织系统、企业考核制度与奖惩制度等方面的内容。
1.2成本管理责任体系不健全
电力企业应建立健全成本管理体系，对员工的责任和义务加以明确规定。当前，国内大部分电力施工企业对员工的责任都没有明确的界线，给企业日常工作的开展带来不利影响。多数企业领导人员只是将目光放在施工质量和施工工期上，忽略了成本管理的重要性。这就导致虽然企业按时完工，且施工质量也符合设计要求，但是成本却超出预算的情况出现，大大降低了企业的经济效益。大量实践表明，工程成本管理要比工程质量管理及工程工期管理要重要得多。所以，企业应加强对成本管理责任体系的建立和完善工作。
1.3管理方法方式需要优化
从成本精细化管理的实施角度来说，要随着电力工程建设的发展变化，随之进行管理的优化，实现管理和建设的同步发展，切实提高工程项目的管理水平。目前来说，电力工程建设管理实践中，采取的成本控制模式和方法，难以适应当前的变化，无法高效率把控成本组成元素的变化和成本影响因素，使得施工成本问题频繁，影响工程整体效益水平。
1.4加强施工材料与施工机械设备的应用成本控制
据统计数据显示，电力工程施工过程中的物料消耗与相关机械设备应用成本占整个工程项目建设成本的半数以上，而且项目成本是否能够得以有效控制，在很大程度上取决于料机应用成本的控制。对于采购工作而言，应当与电力工程特点相结合，在中标单价范围内选择合适的采购点、运输方式和价格。同时还要考虑合理计划材料的用量，降低材料进购成本。采取限额采购限额收料，提倡零库存管理，尽量减少存储流程，降低施工材料应用成本，坚决杜绝各种浪费现象。电力施工机械设备在预算管理中通常是以定额作为基础来套算的，作为一种理想化的事物，与电力工程施工现场出现的机械设备存在着较大的差异性，尤其是费用管理方面弹性非常的较大。
对成本控制中的机械设备应用费用而言，应根据实施性施工组织设计中的类型，使之与作业量优化配合，最大限度地提高机械设备的实际应用效率。
2、电力工程施工企业成本精细化管理的重要举措
2.1对财务内部控制体系进行完善
目前，虽然电力工程施工企业内部管理制度已经比较完善，而且在多个领域中都有所覆盖，但是，针对财务管理，企业应该与内部环境相结合，对各层级与各部门的管理控制程序进行制定，并对监督机制进行建立与完善，具体来说，应该包括设计管理、工程管理、合同管理以及设计管理等几个方面。电力工程施工企业应该对监理在核算流程与业务基础之上的财务内部控制体系进行不定期的内部评价工作，包括会计信息控制、资金以及财务成本费用等。对内部进行评价的主要目的是为了使财务内部的薄弱环节得以及时被发现，从而使公司的监督检查机制得以不断地完善，使风险防范与控制的能力得以提高，进而不断提高工作的质量与财务水平。
2.2对责任成本管理进行加强，建立管理责任体系
所谓“责任成本管理”实际上就是通过横向分解与纵向分解两种方法来细分目标成本。纵向分解就是将目标陈本分解到项目经理部或者是相应的施工部分，而横向分解就是将目标成本分解到各个职工部门，从而形成全方位的管理形式。通常来说，企业的成本指标与管理人员的绩效有着十分重要的关系，也就是说，企业成本指标与个人绩效成正比例的关系。如果延伸该问题，并扩大其范围，那么，具体是包括工程的项目经理应该负责整个工程的成本管理，制定详细、周密的成本管理计划，并协调好各个部门的关系，避免出现返工与窝工的问题。
2.3增强人员的成本意识
实施精细化管理，强化对成本的控制，要注重调动各个部门与人员的参与积极性，使其能够奉献力量，实现对工程投资效益的有效把控。目前来说，电力工程成本精细化管理实践中，人员的参与度不够，使得管理水平存在很大提高。实践中，要注重增强人员的成本意识。通过将工程投资效益控制与个人利益相互挂钩的方式，实施成本管理绩效管理制度，调动人员的积极性，确保电力工程施工成本得到全面控制，减少成本问题的发生，实现工程投资效益目标。
2.4引入新管理技术
新时期，电力工程建设的模式日益创新，采用了各类新工艺和新材料，同时建设环境日益复杂，给施工全过程的成本控制提出了很大的挑战，如何实现成本的高效率控制，成为了人员研究的重点课题。在实践中，积极引入新管理技术与工具，辅助成本精细化管理的实施，切实提高工程的效益管控水平。例如，探索应用BIM技术和三维可视化技术等，辅助工程设计、施工管理等工作的开展，通过提高施工设计质量水平和工程管理水平，减少工程质量和安全等问题的发生，确保工程成本得到有效控制[2]。在以往的工程中，BIM技术的应用，多局限于设计环节，随着技术功能的日益完善和不断开发，其在施工管控环节的应用价值日益凸显。比如，材料成本控制方面，通过前期的工程量计算分析，可明确各分项工程所需的具体材料，助力限额领料制度的实施，缩小实际使用量和设计使用量的差距，减少材料资源的浪费，保障工程建设的效益。
结语
工程施工过程当中的成本管理和控制贯穿整个工程的始终，需要全部员工都能够参与其中。施工企业一定要通过建立奖惩制度、责任制以及成本控制体系，充分调动起施工人员的积极性，加强成本管理和控制以及不断完善成本管理体系是企业现代化管理建立的关键。
参考文献
[1]王武信.国际电力工程成本研究与控制策略[J].西北电建，2012(3).
[2]张婉文,李少梅.浅谈电力工程成本的构成要素及其控制措施[J].机电信息,2012(33).
[3]胡建芬.对电力工程成本控制的论述[J].中华民居,2011(8).