摘要：电力企业的工程项目不仅具备营利性，同时也具备公益性。对电力企业的工程项目进行有效管理不仅能存进电力企业的营利，同时能保障电力企业更好地发挥其公益性职责。但目前电力企业工程项目管理中确存在一些问题，对项目管理的质量造成了一定的影响。本次研究针对电力工程项目管理中存在的问题进行分析，并提出针对性的完善意见。
关键词：电力工程；项目管理；质量控制
引言
电力工程管理工作存在着管理人员素质低下、施工进度掌控不足、项目资金预算漏洞大等问题，导致项目成本和资金预算工作无法精确管控，项目整体缺乏协调性，各部门的管理职能不明确，监理不能有效履职尽责，工程质量及进度受到影响。科学有效的电力工程项目管理对电力企业至关重要，在提高工程效率的同时，将进一步促进我国电力事业的健康发展。
1 电力工程项目管理中存在的主要问题
1.1 工程项目质量管理
有待于进一步提高电力工程项目管理中的工程质量问题主要表现在施工质量与检测质量两方面。在施工过程中，由于管理能力问题，或管理中存在职业道德问题。从而导致工程材料问题，或具体施工过程中未能达到工程要求的标准。进而引发了工程质量问题。这类管理问题在具体实践中的具体表现行为多种多样，如工程材料不合格，工程施工质量不合格，工程质检工序不合规等。其本质在于因管理中存在问题而导致工程质量出现问题。检测质量问题主要表现为工程监理的问题，在具体施工过程中因能力不足而无法检测出工程存在的问题，或因职业道德问题而导致监理人员不完全履行监理岗位的职责。终引发工程质量问题。综上，工程项目质量管理中存在的问题主要表现为工程质量问题与检测质量问题。具体体现为未达工程标准及未能完全履行监理职责。
1.2 工程施工过程中协调管理不完善
电力工程项目管理过程中的协调问题主要表现为各施工项目的不协调与各个施工单位的不协调。具体体现为在设计具体施工项目的过程中未能充分考虑各个施工项目的性质，从而导致施工项目之间存在衔接问题。例如，道路项目的施工方被安排在塔基项目施工方后入场。从而导致塔基项目的施工方在缺乏道路的情况下无法顺利进场施工。而负责道路项目的施工方由于塔基项目的施工方占据道路，从而导致其无法对道路项目进行施工。而各个施工单位间的不协调具体表现在各个施工单位间对公共资源的分配不合理。例如，在运输基础材料时，各个施工单位同时占据运输道路，导致运输拥堵。
1.3 具体管理人员分工不明确
工程项目施工中的管理人员分工问题主要表现为项目经理与具体项目管理人之间的分工问题。目前电力工程项目的主要管理权限集中于项目经理。项目的具体管理人员对于项目管理的参与程度有待于进一步深入，对于项目管理决策的影响力有待于进一步提高。在具体管理的过程中，项目经理与具体的管理人员的管理职责分工不明确。管理人员在具体管理的过程中难以明确其能够决策的项目，在请示的过程中无形中造成了权力的隐性转移。从而时项目经理的权限过分的扩大。不仅对管理效率造成了影响，同时不利于责任的划分与承担。综上，工程项目施工中的管理人员分工问题主要表现为项目经理与具体管理经理的分工问题。
2 提升电力工程管理水平相关策略
2.1 优化工程项目管理
在实际施工过程中，要根据项目情况选择合适的、高效的项目组织管理结构。例如矩阵式组织结构十分适合电力工程项目管理。在这种结构中，可以将电力工程项目施工过程中的各种影响因素分别罗列出来，根据项目的规划书，将不同工种与不同的施工阶段对应起来，有序推进工程项目管理，确保施工进度按规划进行。在优化组织结构的时候，应该要实行扁平化管理，一方面可以减少信息传递层次，使得上级的信息直接传递到施工单位，减少信息传递过程中的失真程度；另一方面增加基层与决策层之间的信息传递，决策层能更及时地了解施工项目的进度、进展情况，从而能够依据实际对施工方案进行修改，提高施工管理水平。
2.2 推行目标式项目管理
在施工之前要根据项目的实际情况，制定合理的目标计划书，并且对目标进行剖析和细化，制定阶段性计划。根据阶段性目标进行施工方案的设计与安排，在所有施工目标结束之后要对总目标的完成情况进行核验，实现对电力工程项目的全面管理与控制。
2.3 提高人员综合素质
电力工程项目管理是对整个项目进行综合管理的过程，包括质量管理、成本管理、安全管理、营销管理等多方面内容。想要完成电力工程施工技术和管理的创新，必然要依托于专业技术人员和管理人员才能实现。因此，要对管理人员和技术人员进行必要的培训，要提高现有项目管理人员的管理水平，提高工程师队伍技术水平，培养高素质的管理人员、高技术水平的工程设计人员、高操作水平的操作电工。同时要制定激励政策，凝聚人心，提高公司的软实力。
2.4 完善工程责任制
完善各项规章制度及项目标准化和技术标准化体系，建立以核心目标为原则的项目责任机制，所有技术人员和管理人员要加强管理意识，创新管理体系，注重质量和效益，增强全体员工的责任感和工作积极性。在电力工程项目管理中，要明确项目监理的监督职能，消除传统管理模式中监理监督无实效、无实权的现象。要创新管理体系中项目监理的职责及职权，明确监督工程工作责任范围。在工程管理中，要严格监控施工人员，严格监督工程质量、进度等。工程管理者要严格执行监督机制，项目经理必须全力支持项目监理的工作，实行工程监理与项目管理的科学结合，全面提升电力工程管理水平。
2.5 良好的投标控制和风险预测
电力建设项目管理的预先管理包含了风险预测和投标控制。良好的电力建设项目的预先管理可以更好的推动电力建设的发展。在对相关项目进行投标之前，企业应该提前做好基础数据的采集工作并对数据进行充分解读。对项目所在地的位置环境，水电运输以及材料和设备价格等因素有全面的了解是至关重要的。其次，在招标阶段，企业相关建设成本管理人员还应该对施工图纸进行全面而详细的检查，做好价格预估和成本预算工作。此外，企业管理人员还应组织相关人员做好招标项目风险预测工作。
2.6 健全成本控制体系，做好成本预测
项目建设过程中的成本控制是指对建设过程中产生的人力、财力和物质材料所消耗的费用进行指导、监督、调整和限制，及时纠正发生的偏差或已经发生的错误。成本控制是电力建设管理中至关重要的一环，企业应该建立并完善以成本控制管理人员为核心的成本控制系统，严格控制成本预测。电力工程建设基本上可以分为四个阶段：预设计、设计、实施和后评价。
实际建设过程表明，在整个项目的成本中起决定性作用的是设计阶段。进行成本控制不仅要求公司限制不必要的成本，降低成本以实现利润最大化，还必须确保必要的成本支出得到保证。在设计阶段，要确保项目设计符合“安全，可靠，经济，适用，符合国情”的要求。另外，在项目实施阶段，还需要分析项目各环节的投入和产出，做好责任成本管理。确保项目成本核算与施工和生产过程同步，以及机械设备的租赁和施工人员的服务。
3 结语
综上所述，电力工程项目管理是企业项目管理的重要组成部分。进行科学合理的电力工程项目管理不仅有效提升电力工程项目的质量，同时能促进企业提升其管理能力。本次研究以电力工程项目管理为研究对象，在分析目前电力工程项目管理存在问题的基础上，提出了针对性解决意见。
参考文献：
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