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2015版《质量管理体系要求》过程方法若干问题的探讨江勇

发表时间：2020/6/17 来源：《基层建设》2020年第4期作者：江勇

[导读] 摘要：针对新版标准《质量管理体系要求》的特点，对过程方法运用过程实施问题进行了剖析，为质量管理体系的建设提供了核心逻辑[1]。

        中国东方电气集团东方电机有限公司四川德阳 618000
        摘要：针对新版标准《质量管理体系要求》的特点，对过程方法运用过程实施问题进行了剖析，为质量管理体系的建设提供了核心逻辑[1]。
        关键词：过程方法; 体系建设；质量管理
        引言
        回顾质量管理体系进入中国的过程，追溯到上世纪八十年代，ISO9000在中国贯标的主要标准是ISO9001：《质量管理体系要求》。ISO9001经历了94版、2004版、2008版和2015版的历次换版，通过几次换版，可以看到IS09000的沿革性发展，尤其2015版越来越与卓越绩效模式接近，以前局限于关注产品实物质量，2015版加入了组织的环境情景分析、风险与变更策划、持续改进等具体要求，更加强调了过程方法，强调要以过程管理的方法来进行质量管理体系建设[2]。
        1 过程方法必要性
        1.1 标准要求
        为建设高效运行、符合实际使用要求的新版质量管理体系, 决定采用以基于风险思维和PDCA循环为核心思想的过程方法。ISO9001:2015中4.4条款要求组织应将过程方法应用于质量管理体系，并具体细化为a)-j)10个方面要求进行了描述。
        此条款内容注重过程策划，就是要把一个组织的管理过程、支持过程、客户导向过程全部识别出来，要把每个过程的逻辑顺序梳理清晰，运用好PDCA闭环管理实施、保持、改善、持续改进每一个过程；保证每个过程在受控状态。
        1.2企业过程方法实施现状
        在很多企业里面也会出现这种情况，每个部门都从部门视角梳理了自己部门内的过程，由于缺乏公司级的过程管理，以部门为核心的过程管理呈现典型的“散、断、重、缺”现象。
        散是散乱的散，没有规划，什么事情要管就出一个过程制度文件；断是断掉的断，部门内的事情定义的很清楚详细，但是涉及跨部门如何协同在部门内的过程规定中都没有讲，靠人际沟通；重是重叠的重，跨部门协同在两个过程文件中都定义了，但是说法不一样，员工不知道该遵从那个规定；最后是缺，有些业务如何开展没有过程来指导，靠员工自行摸索。
        因此，从部门级过程管理升级为企业级的过程管理了，需要从企业整体视角进行过程的顶层设计，解决管理交叉或真空地带，而解决这个问题的抓手，就是建立起企业级的过程架构和过程清单，理顺各子过程间的接口衔接关系，使过程不再局限于部门内，而是面向企业整体目标。
        2 体系与过程关系
        每一个体系都是从某一种管理视角的一类最佳实践。比如ISO质量体系，它其实就是从质量管理这个视角，告诉你要提升质量，应该在哪些业务环节的关键节点去进行把控，去进行管理。
        在过程上的不同的活动节点，比如说，我们的采购过程，在采购入库这个环节，按照质量管理体系要求，要在入库这个环节进行质量检验，我们过程本来在这个地方就有个质量检验的活动，在这个活动上可以挂接标签，对应在质量体系里面第几条，明确质量体系对这个活动的具体要求。过程就像一条葡萄藤，上面挂接的标签就是藤上的叶子。沿着这一条藤形成统一的过程管理手册，到时候我们干活的人，看这一套过程手册就知道，在这个活动节点，从质量管理上有哪些方法可以借鉴，从内控体系上有哪些风险需要规避。
        因此，只有充分理解体系要求与过程的关系，接受过程才是体系管理的基本单元这一底层观点，才能通过过程实现对管理体系的集成，形成一套管理文件以有效指导业务开展。
        3 过程呈现原则
        3.1过程从全景描述
        过程呈现需要从整个企业的宏观视角出发，构建整个企业的过程框架。过程框架是由业务模块构成的，实际上是业务的分类，进行业务分类才能够保证过程描述的边界和范围清楚，否则不经过分类就去描述当今企业庞杂的过程，那就是一场灾难。

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        3.2过程范围界定清晰
        过程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点，也没有相互交叉（既没有真空地带，也没有重复管理）。给过程界定一个清晰的范围，可以避免过程活动的相互交叉，提高过程的可操作性
        3.3 按价值链层次化、结构化
        过程体系按价值链进行结构化设计，建立分层分级的过程管理体系，使得过程之间的逻辑关系（上下游关系、支持关系）明确。当今企业过程复杂性决定了我们不可能在一个层面上描述企业的所有过程。同时，不同的管理层级需要有不同的过程颗粒度的应用：高层更宏观，中层次之，基层更关注细节。
        3.4穿越职能部门的端到端的贯通。
        在职能部门内部，通常工作路径比较清晰，沟通的成本也比较低，过程最显著的应用价值就在与职能部门的穿越，从企业来说是从市场需求到客户结果满足的端到端的贯通，这是企业业务现实的实际状况，而在职能内部是人为的分割。因此，过程呈现也应该是建立在端到端的基础上，而不应该是片段的封闭在职能部门内部的描述。
        3.5描述方式规范化
        过程输入和输出明确；节点完整；活动规范明确，便于经验积累和推广；有过程图、过程说明、表格。通常完整的过程包括三个部分：①过程图——理清活动范围以及活动间的逻辑关系，便于总体把握，也使过程改进小组能够从整体过程的角度，而不是从职能部门的角度看待问题；②过程说明？——具体阐述过程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累和推广；③表格——过程实际运行于表格中，过程信息的传递靠表格记录。
        4 过程方法价值
        4.1以客户中心的运营逻辑
        过程管理以业务运营为主线，通过活动的连续构建了最后到达客户的端到端的活动链。最后的输出是满足客户需求的产品和服务，延伸到企业内部，每一个后端活动都是前端活动的客户。通过质量管理，定义、衡量和控制活动之间输入和输出的质量标准，使得对客户交付的质量可控，真正实现了以客户为中心的运营逻辑。
        4.2助推多标合一
        企业为了提升管理，引入了各种管理标准，建立了各种管理体系，比如说ISO质量体系、内控体系、安全体系，还有一系列的行业法规等等，而ISO9001体系只是在整个组织管理体系框架下，关注“质量”的那一部分，这里“质量”是指“证实其具有稳定地提供满足顾客要求和适用法律法规要求的产品和服务的能力”。结果就是每个工作人员都有一堆厚厚的工作手册，但是具体干活的时候不知道该怎么干活，因为可能在不同体系里面的要求不一样。这时，企业需要进行多标合一的整合。而实现手段就是通过过程实现对各管理体系的集成，从而形成一套统一的对实际业务运作的描述和指导。
        4.3组织和岗位资源科学配置
        岗位职责清晰界定。在过程全景中，每一段过程上各个职能部门和岗位的工作内容、工作要求和责任被清晰界定，也能够完整而清晰地按照职能部门和岗位呈现其工作内容和责任，能够输出部门职责说明书和岗位说明书，能够轻松地实现组织资源和岗位配置的科学化管理。
        实现过程和主体的对接。依据过程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（过程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。
        这里的逻辑是，通过客户连接过程，过程连接组织，把组织里的每一个员工都面向过程，最终他们面向客户。
        4.4改善绩效管理
        所有的绩效都是依附于过程的或者说是在过程中产生的，从过程的角度设立的绩效指标，才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注过程产出（过程产出、最终产出）角度去整合设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI。
        5 结语
        过程方法有利于站在全过程的角度来思考公司全部业务的全价值链及其全过程的整体效率与协作，疏通各个业务环节。真正实现业务与质量融合。
        参考文献
        [1]段红.解读GB/T 19001-2016《质量管理体系要求》标准的主要变化(上)[J].中国管理信息化,2018,21(05):89-92.