摘要：随着建筑业的快速发展，市场环境竞争力日益激烈，企业在建筑工程项目建造过程中采用精益建造理念能够实现现场管理水平的提高。文章通过对精益建造理论进行分析，从成本、安全等多方面对精益建造下项目管理工作展开探讨。
关键词：精益建造；建筑工程；工程项目；项目管理
引言
建设工程项目法管理已广泛应用于工程建设项目管理中，项目法管理模式以工程项目为对象，组建项目管理机构，工程项目管理机构由公司委任，并授予工程项目管理机构一定的人、财、物管理权利，完成公司下达的生产任务指标和效益指标，强调项目管理机构人员的职责管理。随着工程项目建设的推进，项目管理的需要，一些大型施工企业发现项目法管理在财务管理方面存在项目资金流分散，未形成公司整体合力，不利公司整体发展的问题。进而，在项目法管理基础上，推进了扁平化管理模式，将项目的建设资金统一到公司的大财务管理系统，由公司整体调动资金，按工程项目资金需求，拨付到在建工程项目。从而，形成公司发展合力，解决单一项目资金流短缺的问题。
1精益建造理论概述
精益建造理论应用时应遵循以下基本原则：第一，确定价值。按照客户需求确定价值，联系客户与生产商切实利益，从客户角度出发发掘其需要的价值，进而确定产品组成与价值流程。第二，识别价值流。这是原材料转为产品并赋予产品价值的过程，其中包含了客户沟通、原材料采购、产品设计加工与后期服务等内容。第三，工作流。精益建造理论下要让创造价值的步骤流动起来，通过减少各施工环节的浪费，提高管理水平，应用JIT模式避免价值流阻断。精益建造理论的落实包含三方面内容：第一，基础理论，即TFV理论。该理论内包含转化模型理论、流动模式理论、价值生成理论，将施工物流与信息流相融合达到节约成本的效果，综合资金、技术、材料等资源，将建筑施工转化为建筑产品，寻找可以让产品增值的部分，去掉无法增值的部分，减少浪费。第二，应用理论，其中包含客户需求管理、标准化管理、设计水平管理、过程绩效管理。第三，精益建造技术，包含末位计划系统、5S现场管理以及并行工程、质量管理等内容。
2建筑工程项目管理存在的问题
2.1各管控环节之间的协调划分不合理
房建工程成本管控需要贯穿在整个房建工程实施过程中，而衡量成本管控质量的最直接指标就是成本控制水平，也就是计划成本与实际成本间的差值，二者之间的差值越小，则说明成本管控效果越好，管控水平越高。房建工程在实施中包括众多环节，比如立项、设计、招投标、物料采购、工程建设、竣工验收等等，在各个阶段都会存在影响工程成本的因素，虽然以上环节都是包括在整个房建工程中，但是彼此之间却又是互相独立的，只有做好对各个环节之间的互相协调和科学划分，才可以提高各个环节的所能创造的价值，提高整体工程效益。
2.2施工作业标准不够精细
各类定额标准与生产实际存在一定偏差，致使依据图纸、定额计算出来的资源、人工、物料、设备需求量等与实际需求存在偏差。依此指导施工作业，必将存在计划不周，带来不必要的浪费(如:在计算施工作业人工需求量时，采用劳动定额为三班制，每班8小时工作制，但实际生产中，要么一班制，要么两班制，少有三班制情况，引起施工作业人工计划与实际偏差较大)。
2.3安全隐患仍旧存在
对于建筑工程来说，一定要对安全问题提高重视，一旦稍有疏忽就会导致安全事故的发生。在实际工作过程中，不少施工现场存在物资材料随意摆放、施工设备管理不到位的问题，正是由于管理工作的疏忽，所以在一定程度上为安全问题的产生埋下隐患。由于对安全问题强调的不够，所以很多施工现场的工作人员对此并不重视，经常会出现不佩戴安全帽以及安全护具的行为。
除此之外，还有很多施工现场没有在危险区域摆放醒目的提示牌，因此没有起到警示的作用。正是由于管理的疏忽，所以导致施工现场的安全问题一直没有被解决，这严重阻碍了工程的正常进展。
3精益建造理论的建筑工程项目管理中的应用
3.1开展全过程的精益化成本管控
首先，在立项阶段要围绕精益思想，有效管控成本开支，减少资金浪费，提高成本估算的精确性和确保工程合同的完善科学，只有这样才可以为后续工程奠定良好基础。其次，设计阶段的精益化控制。在设计阶段需要通过设计施工整合、价值工程方法等来做好对设计阶段的成本控制。再次，施工阶段的精益化控制。该环节的成本控制在整个房建工程中是最为关键的，在具体精益化成本管控中需要结合房建工程的各个阶段，全方位的展开成本控制。各相关部门需要做好沟通交流和协调组织，及时进行相关工程信息的反馈交流。其中在施工阶段最为重要的就是对材料设备费用的控制，减少工程中不必要的材料设备使用。先结合工程具体情况进行基础材料的采购，然后再结合工程进度组织材料进场和做好材料的现场管理。而对于设备机械方面的成本控制，则需要结合施工组织设计来对预测所需的机械设备，并制定相应的使用计划，保证所有机械设备都得到充分使用，避免出现设备闲置问题。最后，项目竣工阶段的精益化管理。在该环节工作的重点在于工程竣工决算，施工单位按照合同规定来完成所有工程项目，并经验收合格后，由计划合同部组织来开展具体的竣工结算工作，同时施工及监理单位也需要主动配合竣工结算工作。
3.2强化过程管理
首先，编制精准的资源需求计划，根据工程项目建造流程，编制详细工程项目建造资源需求计划，包括施工人员数量、物料需求数量、机械设备需求数量及各项资源进出场时间节点等。其次，加强工程项目建造过程质量、安全管理，避免残次品的出现及材料漏检等不合格项流入建造工序。严控生产安全，杜绝安全生产原因引起的处置、停工等浪费。另外，强化工程项目建造过程管控，建设公司统一的人力资源、机械设备资源库，优化建设项目人力资源管理，实行弹性人力资源管控，加强建造现场生产调度管理，配置现场生产信息管理专职人员，加强沟通协调管理，避免因物料、人员不足造成的浪费。
3.3提高人员安全意识
现场的施工人员以及监管人员会直接参与到项目的建设与管理，因此对现场的工作人员实行精细化管理，能够极大的提升工作效率。首先，在挑选管理人员时应做到严肃认真，充分考察其专业水平以及工作经验，要求其在具备必要的专业知识的同时，还需要有丰富的工作经验，从而能够良好的应对工作中的突发情况。挑选完管理人员后，相关负责人还需要进一步指明各管理人员应当负责的工作范围，保证在问题发生后能够及时找到责任人。除此之外，还需要对施工人员进行精细化管理，在正式上岗前，需要对所有的施工人员进行统一的安全教育，明确指出施工过程中需要注意的安全事项。要想做好人力资源管理工作，还需要制定详细的奖惩制度，对于工作过程中认真负责、能够按时完成工作任务的员工给予一定的奖励，同样对于消极怠工的员工也要进行处罚。
结语
综上所述，建设工程项目精益建造管控技术，基于信息的互联共享，起于精准的工作计划，重于建造流程的管控，以建设工程项目建造资源管理为重点，实现项目精益建造和管控。对构建建设工程项目管理体系有一定创新意义，在日后发展中相关单位还应该加强精益建造理念的融入，积极开展精益化、精细化的管理工作，从而提高工程项目建设水平。
参考文献
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