(中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司 江苏南京 211100)
EPC总承包是目前国内外通行的项目管理模式，由承包商统一承担工程的设计、采购、施工、调试、试运行等工作，并对工程的技术、质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向发包人提交一个满足功能要求、具备使用条件的工程。我公司于2018年以EPC总承包模式承建某110kV输变电工程，经过所有参建人员的辛勤努力，于2019年7月完成变电站本体投运；2020年5月完成全部110kV出线送电，工程整体完工。本文对该工程建设过程中，EPC总承包模式的应用进行浅要分析总结。
一、项目概况
该工程位于南京市某炼化企业热电厂区域内，系对原老旧110kV开关站进行异地扩建。工程新建110kV枢纽站一座，将主接线方式完善为双母线双分段；新建110kV变压器一台；同时将17回110kV电缆出线重新规划，统一迁移至新枢纽站。建筑型式为地下一层、地上二层。地下一层为电缆层，为高压电缆、动力电缆、控制电缆、通信光缆等共用，分层布置。地上一层为二次设备室，地上二层为配电装置室，配电装置型式为户内GIS。
二、项目承包模式
本工程采用EPC工程总承包建设管理模式，总承包单位负责项目的全过程管理，承担建设工程项目的工程设计、设备材料采购、工程施工管理、工程质量及工期控制、调试、试运行，直至交付生产。另外也包括在质保期内的消缺工作，并按照总承包合同要求达到相应技术标准。
总承包项目部采用矩阵模式建立，项目管理部派出项目经理、副经理及各专业施工负责人；咨询设计部分别派出设计人员、工代人员，根据项目需要不定期到场。考虑到人力资源比较紧张的状况，为提高工作效率与管理效能，同时确定了不同层次交叉兼职的原则，一人兼多岗多职，同时又将岗位职责明确，制定了岗位职责矩阵，明确各岗人员的工作任务。
三、项目总体策划
项目总体策划是项目的纲领性文件，在总承包合同签订后，项目经理组织编制项目总体策划。策划编制以项目管理目标责任书为基础，首先对工程模式、背景条件、承包范围等方面进行分析。策划明确项目管理组织机构并组建项目团队，分析项目的特点和实施要点，确定项目工作分解结构和编码，编制项目总进度计划，编制质量管理计划和安全管理计划，确定招标策略等。
项目各部门根据项目总体策划制定详细的项目实施计划，并在工程中加以落实。项目实施计划主要包括项目进度计划、费用计划、沟通管理计划、质量管理计划、职业健康安全管理计划、环境管理计划、设计工作计划、采购工作计划、风险管理计划等。
四、项目管理重点
1 项目范围管理
项目范围管理是项目管理的重点内容之一，项目范围与进度和费用形成项目的三角关系，项目范围管理的好坏直接关系到项目的进度目标和费用目标的实现。在本工程中，项目经理等主要管理人员一开始就参与了报价和合同谈判，对总承包合同的工作范围和工作内容，包括设计范围、采购范围、施工范围、管理范围、调试范围，以及项目的建设标准、技术质量标准等非常清楚，为工程实施阶段的管理奠定了良好的基础。
在项目实施过程中，项目部制定了变更管理程序和制度，对技术标准、质量标准、工作范围、建设标准等的变更进行分析和论证，实施动态管理，每一次合同范围的变化，都要做出工期、费用和风险的分析，明确相应工作以及必要的应对措施。
2 工程协调管理
总承包项目管理的优势在于各专业工作的协同管理，而协同管理的主要内容为工程接口工作的统筹协调管理。本工程系在电厂运行区域内施工建设，并将原有110kV出线全部开断，统一迁改至新建枢纽站。线路开断、切换工作既要考虑本期工程的建设，又要保证正常生产供电，总体统筹工作难度大、要求高，项目部在管理过程中给予了高度重视。
同时本期工程建设需将设计、采购、施工、调试等工作交叉安排，彼此衔接。为此，项目部要求设计提前提供技术规范书为设备招标采购创造条件；提前为关键线路上的工作提供图纸和方案；土建与安装合理交叉；设备及时到货为安装创造条件等。尽可能将各项工作合理重叠又不缺失条件，从而既缩短工程建设周期，又节约工程费用。
3 工程费用管理
工程项目费用控制是项目管理的关键。为保证项目费用控制在成本预算范围内，总承包项目部从组织、技术、经济等多方面采取措施，明确分工、重视设计及施工方案比选，并对成本费用的计划值和实际值进行了动态分析。同时，项目部根据总承包合同价格，施工及物资采购市场价格等制定出项目的费用预算，并在项目建设的不同阶段，根据实际情况以及外部条件的变化，及时进行更新调整。预算作为投资控制的限额标准，项目的费用支出都应该控制在预算范围内，以达到工程的预期盈利和费用节余。
4 项目进度管理
工程建设过程中实行分级控制管理，工程的分项进度计划包括设计进度计划、物资采购计划、施工进度计划及其他专项计划。依据里程碑计划，总承包项目部与业主单位共同制定总体进度计划，作为对工程进度实施控制的基准。项目部组织施工单位制定月度计划、周计划，并根据实际执行情况及时滚动修订总体进度计划。总承包项目部使用P6项目管理系统进行进度管理，运用关键路径法掌握项目的关键路径作业。当关键路径发生进度偏差时，及时采取有效措施赶工；对于非关键作业偏差则分析浮时数量并主要监控，避免其变为关键路径作业。项目部采用赢得值分析方法进行费用和进度一体化控制，计算出月度赢得值，并与计划费用比价，检查进度偏差情况，提出存在的问题及应对措施。
5 项目质量管理
项目部编制质量管理制度，从设计方案到设备采购，再到施工管理，全过程、各环节管控项目质量，做到事前控制、事中控制、事后控制。对工程设计方案、施工方案认真审查，并组织施工单位编制切实可操作的施工作业指导书，严格执行各级验收制度及工序交接和验收工作，且要求书面资料齐全，确保工程质量总体受控。
6 项目安全管理
项目安全管理始终是工程建设管理中的重要环节。项目部在工程实体开工前即制定了明确的安全管理目标，并分解到部门及个人，做到责任有落实、工作有负责。项目部制定了安全管理制度和程序，明确了安全奖惩措施。项目成立安全生产委员会，每月召开会议并组织检查；每周召开安全例会，分析安全问题，提出安全管理的重点和要点；每天巡查工地现场，查找隐患并监督整改，并由安全管理人员逐条跟踪予以闭环。
五、结语
本工程建设过程中，我公司作为EPC总承包单位，充分发挥设计龙头作用、运用专业技术优势，在工程建设各环节做到了统筹考虑、协同管理、前后兼顾，并最终按照合同约定完成全部建设工作。本工程的顺利完工投产，是EPC总承包模式的又一次成功尝试，相信在今后的发展中，EPC总承包模式将会拥有更广阔的前景。
作者简介：吴新涵（1987-08），男，汉族，籍贯：江苏宿迁，当前职务：项目管理师，当前职称：工程师，学历：大学本科，研究方向：电力工程项目管理。