【摘要】：电力公司在优化电力产业机构同时，也加强了电力配网的升级关里。作为电力工程建设的基础，电力配网工程项目立项管理和监控实践工作量大，涉及层面广，需要电力公司建立精细化的管理体系，以保证工程项目顺利开展。本文以电力企业电力配网工程立项管理和监控实践作为研究对象，提出了加强电力工程建设和管理的措施建议，希望能够为对应的单位提供参考借鉴。
【关键词】：电力配网工程；项目立项管理；监控实践
在城市化和工业化建设下，电力资源对工业经济发展做出了巨大的贡献。电力配网工程项目建设是电力企业最主要的电能输送环节，且随着电网建设项目的增加，网络用户的数量也在不断增加，电网项目工程管理和监管问题也不断增加、电力配网工程在建设实施中经常会遇到各种各样的问题，这些问题大多是和电力工程立项管理、监督有关，现将其分析如下。
1.分析我国电力配网工程立项管理中存在的不足
1.1缺乏针对性的战略部署
在城市化和工业化建设下，电网项目建设数量越来越多，城市网络用户数量也在不断增长，在高密度用电压力下，电网硬件资源也迫切升级，改进。电网硬件资源的缺失会直接引起配网工程项目立项管理工作开展，如项目规划前缺乏真实、可行的可行性实地考察以及资源调度分析、市场研究，导致项目立项缺乏针对性，尤其是一些施工周期长，生产影响大的电力配网工程项目，若立项失误，其后果难以预料。
1.2工程项目设计方案不科学
实际上，大多设计、施工单位都会优先选择投资大、民事纠纷少的项目，社会效益和经济效益往往不是其首要考虑因素。在强调施工周期，管理资源调度方面，项目设计方案往往考虑不周全。其主要表现在以下几个方面。（1）项目方案考虑因素少，多偏重经济性、施工周期、后期运维等单一指标，缺乏创新性和综合性。（2）配网目标网络构架不完善、不清晰，后期更改线路频繁，民事纠纷多。（3）项目方案设计缺乏科学性，大多是为了上级任务而压缩工期完成项目，方案设置没有体现系统性、整体性和全局性。不少单位也因为指标而急切安排项目，后期运维管理，沟通调度出现了耗时、耗资金问题。
1.3立项预算管理不到位
虽然我国的工程立项规模较为成熟，但是在立项管理和后期监控中，也存在预算编制不统一、缺乏针对性等问题，直接导致立项申请缺乏统一的书面资料、记录凭证。这种现象的主要原因是相关部门没有做好及时的跟进和管理，多是取得意向后，就直接凭着以往建设经验来计划招投标，没有针对现有的立项要求、条款来跟进分析，导致预算管理不科学，编制粗糙。
1.4立项监督管理不严谨
作为工程建设的前期流程，立项属于工程建设的构思阶段，没有直接参与现场施工中，因此部分管理的人员的意识松懈，存在随意性；各部门管理人员组织结构不完善，例如工作负责人难以及时凑齐所有参与人员，管理部门存在相互推诿的问题，且对于不重要的工程项目未定期更新数据，引起信息失效、过期等问题。在缺乏严格的立项监管的环境下，进而会出现两种现象，一种是盲目乐观，另一种是相互猜忌，形成矛盾，这不利于工程现代化、科学化开展。
2.对于加强配网工程立项、监控管理的措施建议
2.1建立严格的项目管理计划和措施
针对电力配网工程立项和监控的重要性，对应的工作人员应当要做好立项规划综合性工作。首先，了解项目立项的重要性，做好调研勘查工作，如做好项目可行性调研。由于电力配网工程项目的投资风险大、建设周期长，在立项前做好可行性研究对电工程建设十分必要。一份完善的可行性研究调查报告可以科学预测工程施工存在的风险，缩短估算和后期施工预算的差距，减少资源消耗，确定项目建设的针对性、科学性、经济性，建议对应的单位做好该工作，并依照电力企业的各项建设做好相应的规划管理（如图1所示）。其次，电力配网工程单位应当针对项目资源的评价、工程内容管理和部署、经济效益分析进行研究，在做好基础调研和观察方面，保证方案的经济性和可行性，并按照电力企业的发展情况做好指标预算。
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（图1 电力配系统）
2.2建立完善的监督、考核制度
建议电力企业建立完善的考核制度和分级管理机制，加强配网投资管理。首先，通过建立指标的方式，引导配网工程进行合理的投资研究、资源调度分析，确定项目建设的责任主体，并预防切块管理问题，综合实现按需管理。例如，项目预计总收入、项目计划总支出、预计项目毛利是否计划准确。毛利明显偏低甚至为负值的，除非是为了扩大影响的推广宣传性非盈利项目，否则不予审核通过。其次，对应的动作单位应当要做好工程项目的综合管理，了解工程项目的轻重缓解，并做好立项资金研究和综合化管理，注重认识到立项的必要性和全面性。再者，建立完善的责任管理制度，减少相互推诿、扯皮纠纷问题。最后，要建立项目立项申请的统一管理形式，明确各个单位和部门的建设内容，并按照内部审查制度做好管理工作。
2.3加强合同审查
提高工程项目立项管理水平。立项管理是项目管理的主要组成部分，与工程技术、质量、经营、财务管理、文档管理、公共关系等各个方面都有密切的联系。要取得立项管理的成功，必须提高整个工程项目的管理水平，健全和完善管理机制。一个项目立项管理的成败不仅在于项目管理员或立项管理小组的努力，而且需要依靠工程项目管理各职能部门的配合。因此，从某种程度上说，工程项目的立项管理能力反映项目的综合管理水平，它要求在整个合同期内，在合同实施的各个环节上，各职能人员都进行卓有成效的管理工作。
2.4协调多项目主体之间关系
涉及项目立项的相关监督还有项目的主体监督、进度监督、成本监督、质量监督等四个环节，作为项目管理人员，在项目管理过程中，也要进行必要的跟踪考核与管理，这样才能构建项目自立项到实施的整体性有效管理。
3.结语
综上所述，电力配网工程作为电力输送的关键枢纽，其能够从根源上解决城市对电能的供求、分配问题。虽然我国的工程立项规模较为成熟，但在立项和后期监管中也存在预算编制不统一、缺乏针对性等问题，为了保证经济化建设下电力企业长治久安发展，建议施工单位要时刻将电力建设战略放在首位，确定好管理方向，做好立项监督管理和管控工作，以保证电力项目能够最大化实现经济化、社会化效益。希望在不久的将来，越来越多的电力企业可构建精益化的管理体系，将我国的电力配网工程推向一个规范化，全面化的建设道路。
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