摘要：结合公司现有人员特点，分析该公司所需人才能力，确认公司“1239”人才强企目标，进而通过“360度”需求调研，构建“引领型”人才模式的人才开发机制，进而建立“3+N”职业发展体系，培育引导员工成长成才，不断地提升员工的职业能力和整体素质。。
关键字：“1239”人才强企目标；“360度”需求调研；“引领型”人才模式；“3+N”职业发展体系
1 实施背景
某公司35岁以下员工多达370余人，占员工总数的60%，其中近五年入职的大学生占比达到64%，员工队伍员工队伍不断知识化、年轻化，生产经验匮乏，憧憬新鲜事物，以往传统人才培养方式已无法满足人员需求。加之，近一年以来该公司不断迎来新的挑战，新型机组投产、电热销售、光伏发电等新兴业务不断发展，管理和技术力量一定程度上的被分散，后备人才不足，重要岗位人员素质与岗位不适应问题日渐突出，这些问题和现象综合作用下，加大、加快人才培养需放在人力资源工作的首位，探究新时代电力企业人才培养体系的构建迫在眉睫。
2 人才培养目标
2.1 界定公司战略目标
该公司分析人才所需能力，坚持以“可持续创造价值”理念为指引，以集团“星级发电企业创建”活动为载体，以“精益化对标管理”为主要抓手，按照价值创造、突破提升、超越引领“三步走”的路线方针，突出“管理提升、指标提升、素质提升”三项核心任务，推动企业可持续发展，努力创建“三型四化五领先”的国际一流发电企业。
2.2 明确人才强企目标
持续推进人力资源优化配置，加大公司的复合型管理人才、专业技术人才、专业技能人才培养力度，到本年末，实现公司级100名优秀人才计划，人才当量密度较“十三五”初增长20%，山东公司级以上优秀人才30人，全员素质与岗位要求匹配率高于90%，即公司“1239”人才强企战略目标。
3 人才培养体系
为全面落实“人才强企”战略，培养一批高素质、高技术、高技能人才队伍，该公司从调研需求，制定制度，结果应用三方面出发，形成了全员覆盖，贯穿人才成才过程的培养体系。
3.1 “360度”需求调研
为全面了解员工成长需求，该公司职能部室交叉联动，逐一与各部门中层干部、专业负责人、职工代表及班组负责人开展需求访谈，内容涵盖工资收入、职业发展、婚恋需求、企业文化氛围、岗位技能比武、外出交流等“360度”了解员工动态，并汇总下发至相关部门，实时跟踪结果，结果显示工资收入、职业发展、干部提拔选用达到85%以上，激励机制不完善，制度相对落后，亟需打破职业“天花板”，构建“引领型”人才模式的人才开发机制。
3.2 “引领型”模式的人才开发机制
“引领型”模式的人才开发机制，即：以员工成长为引领拓宽发展通道，以任职资格为路径强化全员培训，以激励机制为动力促进素质提升，让员工清晰认识到往什么方向发展、突破每个层级的条件、不断提升自己的原因。
3.2.1 引领方向
针对职业“天花板”的现象，以“职业生涯规划”为引领，为员工提供管理和技术两个发展方向，每个方向根据“职位序列”
划分多个层级，每个层级根据“任职资格”明确任职条件，辅之行之有效的激励措施，形成“树形”的人才成长体系。
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3.2.2 明确路径
要参照高等院校管理模式，建立职工大学，健全“教师、课程、学分”三合一的规范化培训体系，并将其与“任职资格”相结合，引导员工逐步成长成材。
教师方面，要加快建立公司培训师队伍，探索推行全员导师制，促进文化、经验传承和培训资源共享。要聘任专业人才到公
司授课带徒，以此解决“师傅”不足的现实问题；要积极“走出去”，开拓思路，学习先进，补齐短板。
课程方面，要参照《岗位能力培训标准》，紧密结合实际情况，组织编制岗位培训标准、培训课程，同步建立培训试题库，形成常态化的培训、考试机制。要全面推广现有的VR全景“实”地培训，切实增强对实际工作的指导性。
学分方面，要进一步完善《岗位说明书》，明确岗位任职须修习的课程和学分，同时将创新创效、技术比武等纳入加分范围，建立既涵盖基础内容、又突出引导性的学分体系，引导员工提素质、创实绩。
3.2.3 强化激励
物质激励与精神激励相结合。与个人发展密切关联的同时，将任职资格、创新创效、成果荣誉等作为薪点工资的重要因素，将奖金二次分配向业务进步快、工作成效大的员工倾斜，使个人能力、贡献大小在工作中充分体现，提高员工积极性。
固定激励与可变激励相结合。通过培训例会、定期抽查、季度星级评比等形式，加强对各部门培训的监督、评价、考核。同时将培训工作写入部门绩效责任书，将培训成效作为干部考评、提拔任用、推荐先进的重要依据，提高部门的积极性。
内在激励与外在激励相结合。通过推行内部培训师、全员导师制、外聘专业人才等工作的同时，建立与之作用发挥相适应的激励机制，提高“教师队伍”的积极性。要大力弘扬尊师重教的道德风尚，营造浓厚的“师带徒”氛围，提高教师的积极性。
4 结果
通过“360度”需求调研，确认了“引领型”模式的人才开发机制，之后确认建立“3+N”职业发展体系，“3”即职位序列、职业生涯规划、任职资格三项管理，三者是有内在逻辑的统一体，相辅相成、共同作用；“N”即为即为选拔任用、绩效管理、薪酬激励、培训管理等综合应用。
参考文献
[1] 谢易;杨杏芳. 高等教育人才培养模式的数字化转型[J].广西社会科学, 2020(05):185-188.
[2]张爱军; 张茂清.新时期电力企业高技能人才培养体系构建实施[J].企业管理, 2018(12):14-15.
张娟(1984—)，女，陕西渭南，硕士，高级工程师，华电莱州发电有限公司人力资源部培训员。E-mail：252284790@qq.com
杜刚(1974—)，男，山东聊城，硕士，工程师，华电莱州发电有限公司人力资源部主任。