摘要：土建收尾期普遍存在点多、面广，但作业不连续、工程量小且持续时间长等特点，给尾期项目管理带来极大的困难。加强尾期计划管控，通过尾项总控计划的实施，变被动为主动，提升核电尾期项目管理水平。
关键词：尾期 总控计划 实施
0 引言
众所周知，核电项目土建施工管理根据工程进展可大致分为三个阶段。第一阶段为准备期，是指项目从筹建到FCD这段时期；第二阶段为高峰期，从FCD到穹顶吊装；第三阶段为收尾期也叫后土建阶段，从穹顶吊装完成到项目结束。从事过核电项目管理的人都会有这样一个普遍的认知，那就是核电土建施工项目管理的三个阶段中，收尾期是最艰难的。因为在收尾期，土建施工属于配合作业，在这个阶段的土建施工基本都是配合安装和调试，作业窗口、现场条件等都受上游制约。造成土建收尾期普遍存在点多、面广，但作业不连续、工程量小且持续时间长等特点，给尾期项目管理带来极大的困难。在以往核电项目管理中，如何提升尾期项目管理效率一直是华兴核电人研究的课题。下面结合自身在项目上从事工程管理的经验，谈一谈从加强计划管控入手，提升核电尾期项目管理的浅薄认知。
1 尾期计划实施的背景
核电尾期项目管理为什么难？除了上文提到的客观原因造成的影响以外，还有一个相对主观的因素就是我们以往在核电尾期项目管理过程中缺乏有效的计划作为指导。这里所指的计划是总控计划、是指导性的计划，而不是指详细的作业计划。从事核电项目管理的人都知道，我们在项目投标阶段就编制了三级进度计划，这是我们项目实施的总控计划，也是项目管理的目标计划。而以往三级进度计划的重心是在主体施工阶段，由于受制于合同条件和以往经验，三级进度计划在尾项施工阶段的覆盖往往是不足的。这就造成了在尾期施工阶段，没有可靠的总控计划作为指导，我们现场的管理很多时候都是被动的，是被上游带着节奏走的。也正因为如此，我们在尾期项目施工管理中，对于上游制约造成的影响无法进行精准索赔，因为没有强有力的合同工期参照，只能按照以往经验来判断。由此可见，加强尾期计划管控，是提升核电尾期项目管理水平的重要环节。凡事预则立、不预则废，以计划管理为龙头的理念应贯穿项目管理的始终，而在尾期项目管理上，显得尤为重要。
2 尾期项目计划管控
2.1收集基础数据、编制总控计划
既然三级进度计划在尾期项目施工管理上的覆盖面有不足，那我们就主动出击，根据项目尾期施工的特点，编制项目尾项施工总控计划，以弥补三级进度计划的不足。总控计划的编制基础是项目尾期的剩余工作及工程量，这需要在项目进入尾期阶段之前进行梳理统计，形成基础数据。基础数据的收集可按照房间为单位分专业梳理，形成尾项数据清单。基础数据由计划编制部门牵头，各部门配合完成。清单样例见下表：
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在完成尾项数据基础数据收集后，按照厂房/专业进行总控计划编制，并依据后土建阶段的主控目标设置控制节点，一般按照冷试（CFT）、安全壳密封性试验（CTT）、热试（CFT）、装料为时间节点来控制。总控计划需要覆盖后土建施工的全过程，全专业，是后土建施工的指导性计划。总控计划参考如下：
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总控计划编制完成后，需经过充分的讨论，并经施工经理审核，项目经理审批后正式发布。
需要指出的是，尾项总控计划的发布应报送业主，并最好得到业主的正式批复，以确保计划得到业主的认可，便于为后续索赔提供合法的工期依据。
2.2尾项总控计划的实施和更新
尾项总控计划的正式发布，为项目尾期土建施工组织提供了有力的计划依据，技术策划、资源统筹、施工安排等均按照总控计划的框架进行。在一定程度上，扭转了以往土建施工全面被动的局面。项目部以尾项总控计划为依据，制定阶段实施目标。计划主控部门以此来制定考核节点，并跟踪、监督节点的现场实施情况。施工组织部门细化考核节点，分解、落实并以此来组织现场施工。目标明确、上下联动，避免了无目标、打乱战。有利于尾项施工的实施，更有利于尾期项目的组织管理，从整体上提升了尾期项目的管理效率。
2.3尾项总控计划实施的作用和意义
尾项总控计划的实施，一方面体现了计划的龙头引领作用，为尾期项目土建施工提供了有力的计划指导。一方面也是变被动为主动，通过尾项总控计划提出了土建施工在后土建时期的策划和诉求，可以反过来促进业主及上游安装及调试施工，对项目整体推进有利。另外，通过尾项总控计划的实施，可以为尾项施工索赔提供有力的工期依据，有效的保障了项目利益。
3 结束语
尾项总控计划通过阳江项目的探索和实施证明了其作用和价值，目前已推广到红沿河、田湾等尾期项目。在目前核电新开项目少，大多往期项目都已逐步进入收尾阶段的形势下，如何更好的提升尾期项目管理效率，需要核电人更多的去思考、去探索。