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摘要：业绩考核是各企业的基本管理手段，不同的企业对于业绩考核的管理有着明显的区别，找到适合自己的业绩考核模式，会为企业的发展提供动力保证。本文通过对国有企业业绩考核体系的设计和分析，阐述了业绩考核的作用、管理方法、存在问题等内容。
关键词：业绩考核、企业、目标、管理
1.业绩考核的特点
绩效考核是一套正式的、结构化的制度，他用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，可以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、了解员工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。
2.业绩考核的作用
业绩考核的主要目的并非是惩罚，而是通过业绩考核的体系运作，使员工提高对公司整体工作目标的重视程度，激发员工工作的动力，明确员工的努力方向，以员工的“小目标”为牵引，引导公司全体员工形成合力，最终完成公司的“大目标”。
3.针对不同的企业特点设计业绩考核体系方案
以国有企业为例，很多国有企业的企业负责人采用年薪制的管理模式，由企业的上级公司统一管理，企业本身并没有独立管理权，并且企业的管理层级相对较多，上级公司对企业的管理约束较多。针对这样的特点，业绩考核体系的设计应该区分企业负责人及普通员工管理，有侧重的区分不同部门间的管理，合理下放员工的管理权限到部门，利用多种方式对业绩考核体系进行补充。
4.业绩考核体系的设计方案
4.1业绩考核的基本原则
4.1.1指标量化的原则
4.1.2区分差异的原则
4.1.3目标导向的原则
4.2将企业业绩考核体系分为公司级业绩考核、部门级业绩考核与员工级业绩考核三个大部分区分管理。
4.3公司级业绩考核实行年度考核和月度考核，均由上级公司进行考核落实。
4.3.1年度考核目标由上级公司制定，采用与公司签订《年度业绩考核责任书》的方式 ，利用对责任书的完成情况评价进行考核。
4.3.2月度考核由上级公司对公司的年度目标进行分解，制定针对公司的月度主要生产经营指标，利用对指标的完成情况、管理工作情况评价进行考核。
4.4部门级业绩考核实行年度和月度考核，由公司组织实施。
4.4.1年度考核采用由公司与各部门签订责任书的方式开展，责任书包括业绩考核责任书、安全生产责任书、党风廉政责任书、培训责任书等，依据公司对各部门责任书的完成情况评价进行考核。
4.4.2月度考核主要依据部门级KPI指标完成情况，关键业绩指标KPI主要选取包括各部门与公司签订的业绩目标及其分解的子目标，根据部门职责定位，由本部门直接负责或与本部门高度关联的指标和工作任务组成。
4.4.3部门级月度考核指标的设计思路。
4.4.3.1设计各部门通用型指标，通常为公司级年度目标的月度分解，或者为上级公司每月考核的内容，各部门均加入通用型指标，旨在明确每月的重点任务，强化目标导向，体现压力共担。对于指标完成的重点责任部门应适当提高权重，区分责任管理的差异。通用型指标的总权重比例一般设置35%-45%为宜。
4.4.3.2设计各部门的专业型指标，通常为针对部门专业的不同设置的特有指标，主要体现部门的职能和权限，引导部门聚焦部门重点工作，合理分配资源力量，强化职责意识，由于各部门的工作任务有明显的区别，专业型指标通常有目的性的选取设计，并且尽量保持各部门专业型指标的总权重相同，一般占总权重比例的35%-45%为宜。
4.4.3.3设计各部门共有类指标，通常为公司各部门共有的重点工作任务，同时侧重公司内部管理的周期性重点工作目标，各部门共有类指标的内容及权重可以相同，设计目标是为了加强公司日常重点工作的管理和考核。共有类指标一般占总权重的25%-35%为宜。
4.5员工级业绩考核针对公司不同岗位进行考核管理，主要包括公司领导考核、中层干部考核及部门员工考核。
4.5.1企业正职领导的月度及年度业绩考核均由上级公司组织进行评价考核。
4.5.2副职领导的年度及月度业绩考核评价主要由公司主要党政负责人考虑公司整体战略目标和月度督查督办事项完成进度及质量，从月度督查督办项目、年度重点工作完成度、德、能、勤、绩等方面对副职工作进行整体评价打分，根据得分情况进行业绩考核薪金分配。
4.5.3公司中层干部的业绩考核按年度和月度分别进行考核。考核方式为上级公司对公司的经营指标考核情况及所在部门业绩指标KPI得分相结合的方式，综合考量计算岗位业绩考核薪金。
4.5.4部门员工的业绩考核按年度和月度进行考核。年度考核方式以部门完成年度责任书的情况进行考核。月度考核绩效为所在部门业绩指标KPI考核得分，通过部门负责人对部门员工月度工作完成情况进行员工级KPI打分，作为月度业绩考核奖金分配依据。
4.5.5对于未能完全按照上述考核指标进行衡量评价的工作，制定《经济责任考核标准》或各部门颁布下发的各项管理考核办法进行补充考核兑现。
5.业绩考核体系的应用
5.1业绩考核体系实施的人员配置。
业绩考核是企业管理中的重要环节，通过上文的表述可以看出，业绩考核的管理是一项细致、繁琐的工作，每月、每年针对不同的人群都有相应的考核工作，在实际的实施过程中，应成立以企业负责人为组长的业绩考核管理委员会，下设业绩考核办公室，并设置专门的管理岗位，以完成指标设计、数据收集、得分计算、结果公布，问题反馈等一系列工作。
5.2业绩考核体系的动态调整
业绩考核体系应是一个长期处于动态调整的状态，企业不同的发展时期和发展阶段，国家、上级公司的政策变化，都应对业绩考核中的细节做针对性的调整，以适当最新的发展目标和考核内容的需要。
5.3业绩考核体系执行的刚性
业绩考核的重要目标是引导部门和员工关注企业的发展指标，以点聚面，从而帮助企业完成全年和长期的发展目标。业绩考核体系必须建立自身的权威性，对于指标及相应制度的执行须遵守刚性原则，没有特殊的情况，不随意更改计算方式、指标内容和权重等。业绩考核的权威性也体现了企业主要负责人的权威性。
5.4业绩考核应用中会遇到的问题
5.4.1仍有指标无法量化。各部门工作的多样化会产生个别的指标无法有效的量化，但无法量化的指标仍然需要参与考核，这是业绩考核设计工作中经常会遇到的问题，为了降低无法量化指标引起的不良反应，可以针对性增加其他辅助性的考核手段，如经济责任制考核、督查督办考核、专项任务考核等，用来补充业绩考核指标的不足。
5.4.2员工对于考核的理解不深。业绩考核结果最终要落实到人，员工的不理解会导致业绩考核工作推进困难，为了提高员工对业绩考核工作的理解，业绩考核的管理机构一方面要简化业绩考核的管理内容，达到简单有效直接的目的。一方面要加强制度的宣传，发动各部门的负责人对下属员工解释，增强员工的理解程度。
6.结语
业绩考核关系到企业员工的斗志和信心，业绩考核体系建立是一个长期探索的过程，坚持动态管理，坚持制度刚性，坚持责任导向，在企业的发展过程中，探索价值和效益贡献的激励管理方式，从而为企业的发展提供有力的动力支撑。
参考文献：
［1］董克用，朱勇国.人力资源管理专业知识与实务［M］北京：中国人事出版社，2012
［2］王朝旭.经济基础知识［M］北京：中国人事出版社，2013
作者简介：刘昆（1985.01-），男，汉族，山东莱阳人，大学本科学历，工学学士学位，工程师，人力资源部主任助理。