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摘要：本文从业主的角度探讨风电建设EPC工程总承包管理过程中体现出的优势及存在的一些现实问题，寻找解决策略。风电EPC项目能否成功的关键，作为业主就是从选择总承包商、强化关键环节的质量控制，最大限度地做好外部协调服务及资金保障等，实现双方共赢。
关键词：风电EPC项目；建设出现的问题：现场管理重点
引言
住建部2016年颁布的《住房城乡建设部关于进一步推进工程忠诚发展的若干意见》（建市【2016】93号），提倡大力推进工程总承包发展，但实践中工程总承包在中国的推广还比较慢，许多业主对EPC模式优势不了解，对EPC项目管理模式不接受的情形。国际上EPC模式已成为一种通行的模式，随着一带一路的建设，在中国的发展也将成为必然趋势。
一、EPC工程总承包模式的概念和本质
EPC建设模式即：设计-采购-施工（Engineering-Procurement-Construction），它的本质就是把建设项目的设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全部工作委托给工程总承包商组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理。在全面意义的EPC模式中，业主与项目总承包商签订工程总承包合同，把建设项目的设计、采购、施工、安装和调试一体化工作的有机结合，并通过资源整合，进行整体统筹安排，优化设计方案，合理工序交叉，有效对质量、成本、进度和安全目标进行综合控制，提高建设工程项目管理水平，缩短工期，降低投资，确保项目投产的经济、社会和环境效益达到投资者期望的最佳目标。
二、EPC工程总承包模式的优势
（一）目标可控性强。EPC真实基于发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术优势达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标，使得项目建设目标得到有效控制。
（二）从业主层面看合同关系简单，组织协调工作量小，提高项目管理效益。业主只同总承包商签订合同，合同关系大大简化，合同责任界面清晰，避免了与设计单位、施工承包商及材料设备供应商之间的组织协调工作。业主代表只需同总承包单位一家进行协调，实现设计、采购、施工、调试、试运行等工作的内部协调，避免了传统模式中设计、施工、设备供应商责任不清导致的扯皮现象。
（三）有利于缩短建设工期。由于设计、采购及施工由总承包商统一安排，建立了设计、采购、施工、调试的深度合理交叉组织保障，可实现几个阶段工作有机的搭接与融合，有利于项目进度控制，缩短建设工期。
（四）有利于投资控制。在设计、采购和施工三位一体的利益共同模式下，可极大地调动优化设计，摆脱传统模式下，以各自利益产生的内耗，从而实现投资控制，降低工程成本。
（五）专业化管理。风电建设的总承包单位一般是通过招标的方式确定，这些单位都具备一定数量的专业型技术人才、管理人员，具有电力工程设计、施工设备采购等方面的经验，并具备一些经济、管理类的专业知识。因此建设单位把工程项目管理工作委托给总承包商，自己则可以集中精力做好自己所必须承担的工作。克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高利益各方的效率及效益。
（六）业主和承包商的风险责任划分有了明显不同。国际工程投资项目中一般讲工程风险划分为业主风险、承办商风险、不可抗力风险。传统模式下的业主风险大致包括政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等，其余风险都由承办商承担。但是，EPC模式下，上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都要求承办商承担，这样项目风险大部分转嫁给了承办商，总承包商在经济和工期方面承担了更多的责任和风险。
三、目前我国EPC工程总承包发展现状和存在的问题
（一）国际及我国EPC工程总承包模式发展现状
EPC总承包方式最早产生于20世纪70年代的美国，在中东地区首先得到推广，到90年代已经在国际市场得到广泛运用。为此，FIDIC于1995年首次发布了专门用于规范总承包业务的《设计、建造与交钥匙工程合同条件》。
二十世纪八十年代开始，我国就在化工、石化、建筑等行业开始进行了工程总承包，随后在其他行业也逐步推广，至今总承包工程已有多的历史了。2003年2月国家建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号，以下简称“30号文”后，政府主管部门对工程总承包进行了大力的推广，行业协会和高等院校也进行了大量的理论研究和专业人才培训，2005年还发布了《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005），工程总承包在我国已经有了长足的发展，已取得了可喜的成绩。
（二）、国内市场EPC总承包工程存在的问题
近年来，国内工程建设市场数量增加，市场竞争越来越激烈。然而，工程总承包尤其是，总承包管理尚存在着许多亟待解决的问题。这些问题的存在，若不予及时解决，将严重影响工程总承包，尤其是总承包管理的发展。国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多数是综合能力较强的大型企业。虽然我国也有很多大型建筑企业，但其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构方面真正能按国际工程公司模式进行运作的很少见，更不用说按照国际工程公司的矩阵式组织结构运行。
1、工程总承包在法律中的地位不明确。
虽然工程总承包在国内已经进行了多年，但多年来，还没有出台工程总承包的相关法律、法规。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只是对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有具体规定，而对工程总承包这样一种国际通行的工程建设项目组织实施形式，在我国的法律法规中还没有相应的规定。1997年颁布的《中华人民共和国建筑法》，虽然在第24条提到了“提倡对建筑工程进行总承包”，但该法的调整范围仅是各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动。
2、缺少规范工程总承包市场行为的文件规定。
目前我们国家在工程设计、施工、监理等在招投标方面都有相关规定，但是还没有工程总承包招投标管理办法，使得地方建设行政主管部门和企业在工程总承包招投标过程中缺乏可供操作的政策依据。工程设计、施工、监理都已经有相应的合同范文本，工程总承包合同还没有示范文本，导致实际操作时，或者参照国际上的FIDIC合同条件和国内的建设工程施工合同示范文本，或者自己拼凑起草，合同内容很不完整、规范。在工程造价、费用计算方面，至今没有指导性的意见，而单项的工程设计、施工、监理等都有相应的计费办法。
3、总承包项目管理组织和体系不健全。
工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业的经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多形式的承包模式等，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。目前，虽然部分大型建筑业企业（集团）成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少企业在组织机构、服务功能等方面还根本不能满足工程总包的要求，缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。同时，由于项目管理信息技术和管理手段的落后，很难体现工程总承包对项目组织和体系的根本要求，加上技术开发与应用能力不足，与国际型工程公司更是相差甚远。
4、EPC总承包商设计能力或施工管理能力的不足。
国内很多EPC总承包商要么以设计为主，施工管理能力就不足，要么以施工管理为主，设计能力就不足。现阶段国内EPC总承包商在设计、采购、施工等多个领域、多个专业具备较高的技术水平和管理水平、经验丰富、信誉好、管控组织能力强的总承包商不多。
5、EPC总承包商采购能力的不足。
在一般的施工总承包过程中，承担的采购工作主要是建筑材料和设备的安装，大型设备的选型能力薄弱，几乎没有参与过大型设备的采购，也不熟悉大型设备的选型和采购谈判，由于缺少练兵，既没有经验也没这方面的人才。
6、设备调试能力的不足。
由于以往施工总承包企业承接的是技术含量相对薄弱环节，参与调试和试运行环节的工作不多，自然也缺少这方面的能力。
7、项目整体策划能力的不足。
总承包商过去参与的是工程建设环节中某部分环节，主要能力还局限于设计或施工组织局部环节，几乎没参与过整个工程的计划、组织和运营环节，缺乏项目总体管理经验，所以整体策划、组织、管理能力不足。
8、人才结构不能适应工程管理需要。
工程总承包商最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律的经验丰富的复合型项目管理人才，目前国内总承包企业在这方面人才匮乏，尤其在设计和专业采购方面，人才缺乏更是成为制约开展工程总承包的瓶颈。
四、风电项目EPC工程总承包模式下业主管理的重点
基于目前国内具有EPC风电工程总承包能力的企业现状，不完善的项目建设管理体制及建设市场的许多不规范行为，特别是风电项目具有开放性施工，点多面广，战线较长，与周边居民协调工作量很大，建设实施难度较大。笔者认为在风电项目建设在EPC总承包模式下，应加强如下几方面的重点管理，实现EPC总承包项目管理的有效控制。
（一）加强业主项目管理人才或总承包管理知识的培训。
业主方的管理人员如果有丰富的项目管理知识，不但有利于业主对投资项目的管理和控制，而且还有利于业主、总承包商双方建立“共同语言”。
（二）优选EPC总承包商是项目成功的基础
EPC模式要求总承包商在设计、采购、施工等多个领域、多个专业具备较高的技术及管理水平，经验丰富、信誉好、管控组织协调能力强的总承包商能充分利用其在设计、采购、施工全产业链上的优势，确保项目按时、保质、保量完成。因此，选择总承包商至关重要，一定要有自己的设计力量和设计队伍，同时要拥有丰富的同类项目的设计经验和总承包经验，才能以先进设计和施工技术方案来保证项目质量、降低成本，加快进度。
（三）督促总承包商完善项目组织体系及管理体系。
总承包商入场后项目业主要督促严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。切实加强内部设计与施工、采购的融合，紧紧抓住通过设计、施工方案等过程优化节约成本的要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包项目的意图。
（四）业主加强总承包商的分包管理
近年来，很多施工企业进行了改制分流，原来配套齐全的专业公司分散重组后，几乎没有施工企业能独立完成总承包合同工作内容，导致专业分包及劳务分包成为必然。目前，国内市场施工队伍有两大类，一类是具有施工资质的实体企业，有资质独立参与投标、承揽相应级别的工程；另一类是没有资质，凭挂靠有资质的单位进行揽活的非成建制队伍，施工人员临时招募，未经专业培训，无相应岗位证书。施工管理团队及施工队伍整体素质下降，已经严重制约了施工管理水平，给EPC项目施工管理带来了不能忽视的严重后果。总承包合同必须按国家法律、法规，业主管理制度明确哪些可以分包，哪些不能分包，专业分包及劳务分包需报业主批准后方可入场，确保过程可控。
（五）强化关键环节的质量控制
质量是项目的生命，项目投产后能否达到投资者预期的社会效益及经济效率，与设计质量、施工质量、设备质量息息相关。由于EPC项目是设计实施一体化，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间。因此，作为业主对关键环节的质量控制，就显得尤为重要，具体办法如下。
由业主聘请第三方监理单位，合同内明确建设目标及奖惩办法，充分运用监理单位的专业知识和技能优势，代表业主对项目建设的全过程实施监督管理，实现对项目质量、进度、安全及投资的控制与管理。
（六）严格控制设计标准及设计质量。设计质量的好坏，直接关系到项目功能的质量和完整性，也关系到项目建设的顺利实施和投产后的长期稳定运行，是项目能否成功的关键。
1、总承包的设计必须严格遵守已经批准的初步设计开展施工图设计，不准私自提高和降低设计标准。调整设计标准时，必须报业主履行审批手续，审批后方可实施。
2、施工图设计完成后，在总承包单位自查的基础上，业主要开展图纸审核（可委托有资质的、具有同类设计能力和审查管理经验的第三方）。主要包括符合性审查、工艺要求会审和施工条件。要严格审查施工图设计是否按照批准的初步设计确定的原则和内容进行，有无与初步设计不一致或有重大修改。
3、加强施工过程中的设计变更管理。凡是超出批复的初步设计范围的增减工程内容、改变工艺、改变标准，必须经业主审查同意，方可实施。EPC合同条款明确业主通过设计优化的审批控制，核算节约的投资额。
（七）严格控制总承包商原材料及设备的采购质量
EPC项目在物资采购方面，不同于传统模式，设备材料都由总承包商采购，材料设备的选择空间更大。因此，在承包商的采购环节，为保证设备材料质量，业主必须做出应对措施。
1、工程的主要设备、材料采购前，业主必须审查总承包商采购招标文件，详细审核技术参数是否满足设计要求。供货商原则上在国内知名企业中选取，并在合同技术文件中列出相关设备短名单，入围投标商名单须经业主审查认定。笔者所管理的EPC项目投产后，主要设备运行可靠。
2、关键设备业主需聘请具有专业设备监造资质的监造单位开展设备监造工作，确保设备制造过程受控，保证进入现场的设备合格率达到100%，实现安装、调试一次合格，稳定运行。
3、材料进场要求总承包商提供材质报告和出厂合格证，对总承包商提供的检测单位业主全程管控，资质符合要求，确保检测报告客观真实。
（八）业主最大限度做好外部协调服务及资金保障
EPC工程总承包模式，业主介入工程具体组织实施的程度较低，总承包商更能发挥主观能动性，运用其管理经验创造更多的效益。业主积极疏通管理渠道，加强与各级地方政府联系协调，理顺外部关系，本着服务承包商的姿态，开展各项工作，实现外部条件的保障。在工程建设期间，项目业主加强融资管理，严格按总承包合同及时支付工程款，确保建设过程中资金保障。
（九）秉承业主和承包商风险共担的原则
EPC模式下。总承包商在经济和工期方面承担了更多的责任及风险。但不排除业主应承担的相应风险。主要表现在以下几个方面：1、业主对于工程功能的变更；2、业主对于工程等级的变更；3、业主对于已确认的施工设计的变更；由于上述变更而引起的增加费用及法律风险。为此，双方要在合同中明确风险条款，索赔程序，争议的处理等，实现风险共担。
结论
综上所述，基于EPC总承包管理模式下风电建设相对于别的工程而言，其建设条件差，对外协调量大，且建设周期较短。所以在建设过程中仍旧存在很多的管理难点，项目业主要转变观念，摆脱传统项目建设管理模式的束缚，充分认识总承包模式在工程建设中所能发挥的优势。同时业主也要针对风电项目EPC总承包模式实践过程存在的问题，通过有效的手段、控制方法，使项目建设过程受控，减少项目实施的风险，实现业主建设目标。
参考文献：
［1］王五人（EPC工程总承包管理），中国建筑出版社，2008.06
［2］王腾（建筑工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策）2017