摘要及背景：降杠杆、减负债工作是深入推进供给侧结构性改革、落实“三去一降一补”工作的重要举措，是保证电网企业可持续健康发展的客观要求。受国家宏观政策和地区发展现状等多方因素制约影响，欠发达地区经营环境仍然举步维艰，一方面，售电业务一直处于亏损状态，输配电价准许收入缺口等累积电价矛盾尚未疏导，自身“造血”能力严重不足，政府和社会对于降低一般工商业电价提出更加严苛的要求；另一方面，特高压直流大通道带来新的机遇和效益增长点，自身挖潜增效尚有盈利空间。
面对挑战和机遇，电网企业自觉站在全局高度，统一思想、提高认识、转变观念，把降杠杆、减负债作为一项全局性、长期性工作系统推进，主动承担两项试点工作任务，采取八项措施降杠杆、减负债。一是从资产、成本、收入、价格、运营等五个方面，深入开展优化经营策略试点课题研究，转变经营策略，助力公司转型提升；二是启动资金管理优化提升试点工作，提高资金利用效率，增加企业收益；三是强化精准投资，提高有效资产质量，为输配电价改革奠定基础；四是全面开展资产清查、按照资产功能定位划转资产，释放长期低效、无效资产资源占用，提升资产管理效益；五是开展两金清理，稳步提高资产周转效率；六是开展融资结构调整，降低企业资金使用成本；七是持续开展降本增效，增强企业经营积累能力；八是全力推进瘦身健体工作，促进企业健康发展。
1.适应输配电价改革，优化经营管理策略
为适应国家全面纵深推进输配电价改革、持续强化政府价格监管，从“强机制、抓成效”入手开展重点课题研究。一是按照资产功能定位，研究制定跨区跨省及电力外送通道资产调整方案，促进区域内各级电网资源优化配置。二是稳步推进资金管控优化提升试点工作，创新开展“资金再集约服务平台”建设，推动资金管理方式转型。三是全面完成资产清查，制定用户资产接收和改造策略，探索通过融资租赁或售后租回等方式，将逾龄资产运维成本纳入核价范围，努力夯实有效资产基础。
2.深化储备项目管理，强化精准投资管控
严格开展储备项目经济性与财务合规性审查工作，统筹投入产出效率效益和投资能力，合理匹配投资强度与电量电价承载空间，控制融资规模、提高发展质量。一是建立投资效益综合评价模型，将资产负债率和经营效益目标作为硬性约束条件，按照“量入为出、量力而行”的原则，合理确定公司投资规模。二是全面开展投资前（后）评价，按电网功能实行分类评价考核，并优化调整公司企业对标考核指标，合理反映公司精准投资能力，作为后续电网投资安排和输配电价核价的重要参考依据。
3.清理低效无效资产，释放长期占用资源
按照“横向到边、纵向到底”原则，清查全部资产，内容包括货币资金、应收债权、存货、工程物资、固定资产、无形资产等在资产负债表列示的账内资产及账外资产。一是夯实输配电价核定基础，按照国家输配电价核价办法，省级电网输配电价以有效资产为基础通过准许收入核定。作为输配电准许收入核定的重要基础，资产数量和质量将直接影响公司核价水平和经营绩效，亟需进一步夯实资产管理基础，提高运营效率，更好地应对输配电价改革。二是通过全面开展资产清查，进一步摸清公司和集体企业家底，着力强化资源统筹，切实提升效率效益。三是进一步优化资产管理流程，完善信息系统功能，有效解决规则执行不严、管理流程不顺畅问题，全面实现账卡物动态一致，提升公司资产全寿命周期管理、电网资产实物“ID”建设及有效资产投入产出分析工作水平。
4.严控两金占用规模，提高资产周转效率
按照“业务归口、谁产生、谁清收”的原则，由业务部门提出具体清理措施并付诸实施。一是加快积压存货清理处置，组织专门力量开展清仓利库，通过公司内部技改利用、内部调剂等方式缩短存货周转期，重点清理两年以上存货。加强已完工未结算存货管理，加快推进业主批复签认和结算，对业主延迟结算的，要及时采取保全措施，防范合同损失风险。二是努力开展催收清欠，严格控制应收款项规模，对余额较大、账龄较长及逾期应收款项进行风险评估，重点清理两年以上应收款项，通过清存量、限增量，防范受到外部风险波及。集中开展重点客户应收款项催收清欠，防止前清后欠。
5.资金管控优化提升，资金管理方式转型
以全面提升资金管理安全、效率、效益水平为目标，积极转变管理思维，全面推动资金管理方式转型。一是开展电费一省一行一户试点，以账户管理体系、电费收缴模式、资金归集效率、安全管控水平提升等为切入点，突破会计主体、管理主体与地域区划界限，突破传统电费交费模式，通过系统集成与改造，促进营财协同，全面推行线上交费方式，实现电费统一收缴、自动清分、销根以及“营银财”三方实时对账，电费账户管控更集约，电费收缴管理更智能，资金归集效率、资金安全管控、营销管理效率全面提升，也有力支撑立国网公司产融结合战略推进。二是开展省级资金集中支付试点，围绕“集团统一账户、资金集中结算、资金集中运作、安全集约管控”四大主题，从申请侧与支付侧、业务端到财务端，全面梳理收支业务流程，打通业财系统信息通道，建立资金应收池和应付池，推行资金日排程，优化资金收支曲线，实施统一的支付策略和安全策略，通过内控管理全流程嵌入、供应商同源及信用评级、业务凭据电子化、发票信息集中管理、分析预警展示等措施，建立省级集中智慧支付体系，达到资金管理安全、效益、效率多重提升目标。
6.统筹融资业务管控，优化公司融资结构
整合信贷资源，统筹融资业务，建立“母公司为主、子公司为辅，内源为主、外源为辅”的融资管控体系，稳定资金保障能力。一是扩大融资渠道，在保持传统信贷业务的基础上，探索多渠道股权融资方式，丰富融资组合，稳固金融机构合作关系，拓深、拓宽业务合作范围，合理配置现金资源，引导商业银行改善服务。二是优化融资结构，合理匹配融资期限与资产寿命周期，改善“短贷长投”的情况，紧密跟踪金融市场变动趋势，适时调整融资策略，积极争取国网企业债、中期票据等低成本资金。三是构建公司系统内部资金调配市场，引导各成员单位主动盘活沉淀资金，激活内部资金融通环境，高效调剂内部资金余缺，扩大现金管理项下委托贷款账户数量与贷款规模，减少外部融资需求。
7.持续开展降本增效，增强经营积累能力
强化经营业绩考核，优化成本管理策略，健全标准成本体系，努力压降各类非生产性开支，持续提高公司效益水平。一是建立内部模拟法人市场考核机制，修订企业负责人业绩考核指标，真实反映供电企业经营成果，持续强化考评激励约束作用，推动核心业务增收创效。二是建立适应输配电价监管要求的检修运维成本体系，修订其他运营费用标准成本定额，为下一轮输配电价核定奠定管理基础。三是开展专项成本重点管控。严格“三定”管理，严把人员入口关，鼓励企业内部人员合理流动，逐年降低用工总量，严控人工成本增长，严格工资效益联动管理。
8.全力推进瘦身健体，提升企业运营效率
瘦身健体提质增效是贯彻落实中央关于稳增长、调结构、促改革、惠民生、防风险各项工作部署的重要举措，深化集约化管理，压缩管理层级，减少法人户数，提升管理效率。一是进一步压降管理层级。督导送变电公司制定工作方案，按期完成管道公司“子改分”公司，压缩一级管理层级。二是积极整合非“三集五大”机构。按照国家电网有限公司要求并结合公司实际，对于业务和功能重复的，采取合并重组等方式进行整合。