电力企业中层管理人员绩效考核研究 尹 鹏

发表时间:2020/6/30   来源:《当代电力学文化》2020年5期   作者:尹 鹏
[导读] 随着世界多极化发展,人力资源逐渐变成各大公司在日益激
        摘要:随着世界多极化发展,人力资源逐渐变成各大公司在日益激烈的市场竞争中保持旺盛生命力的核心力量。在人力资源管理中,绩效考核扮演着十分重要的角色。中层管理人员的绩效考核是一项重要的基础性工作,是人力资源管理的核心,不但能够合理断定公司中高层,如业务经理等人员的工作绩效是否完成,而且可以为公司选拔人才,为公司打造出专业的管理团队。
        关键词:电力企业;中层管理;人员绩效考核
        1绩效考核的意义
        1.1通过绩效考核改善公司整体运营管理
        通过绩效考核实现公司目标绩效考核是连接工作人员自身行为和团队目标之间最直接的方式。就公司整体运营情况方面,绩效考核能够作为公司运营管理体系完善的基础。通过整体绩效管理,能够掌握公司的实际发展情况,发现发展战略实施过程中的缺陷与不足,通过改进策略,跟进实施计划以及最后的绩效结果,确保发展战略的完成。
        1.2通过绩效考核提高员工培训、职业发展规划
        就工作人员方面,可以作为员工培训发展、职业规划的基础。建立绩效档案,能够掌握员工长期的绩效表现,以便能够针对性地制定培训计划,增强工作人员绩效能力。
        1.3通过绩效考核实现“共赢”
        绩效考核重点在于持续改进,包括对于绩效考核体系的持续改进。绩效考核应该达到“共赢”的效果,也就是企业与员工都得到发展。其一,企业取得管理与经济效益。其二,员工则获得自我评价、改进与成长,最终为下一期的绩效指标完成做准备。
        总之,科学合理的绩效考核系统对实现企业的发展目标和提高员工的绩效能力有非常重要的意义。
        2绩效考核存在的问题
        2.1绩效考核中考核者主观影响较大
        中层管理人员的考核者,大部分为公司的班子成员或公司上级行政部门的领导,他们中一部分是从政府部门调动过来的,有的现还在政府任职。这一部分考核者,在人力资源管理中,还是以传统的人事管理为主,对绩效考核制度、体系的科学认识、掌控能力相对较弱。部分领导未能真正重视绩效考核工作,绩效考核中存在一定程度的思维定势偏差及人治等现象,导致考核测评时对实际工作能力和工作水平考核比重较少,而印象分反而更为重要,使得一部分“活套”、“油滑”的人员在考核中占据很大优势,使得考核会出现主观性对结果影响较大的情况。
        2.2工作量与绩效奖励的量不成正比
        中层管理人员在企业中承担着承上启下的重要作用,是企业的中流砥柱。中层干部是否精明能干,决定着企业政策是否能准确有效地实施。与此同时,中层管理人员也承担着巨大的工作压力。一方面要迅速学习领会公司战略部署,组织筹划工作;一方面要带好队伍,对任务贯彻落实。工作强度大、压力大、时间长,上升通道也不畅。对于中层管理人员,绩效考核能给予的奖励和工作量是远远不成正比的。实际工作中,首先在电力企业工资及绩效制度中,主要包括基本工资与绩效工资制度,但绩效工资制度主要体现在年终多出来的第13个月工资,一是奖励基数小,措施少,考核落到实处的更少,激励作用甚微。二是时效性不强,年底统一考核一次,与平时工作结合的不紧密,激励只能持续发放绩效后的几个月。其次,电力企业还多多少少遗留着“大锅饭”的问题,考核中缺少赏罚分明奖赏制度。


        2.3电力企业中层管理人员绩效考核体系不健全
        电力企业开展各种形式的绩效考核工作是为了激发员工的工作积极性,以提高工作效率,实现企业更好的经济效益。但是就目前来看,许多电力企业在绩效考核工作中存在着考核人员为迎合上级领导的喜好、体现上级领导的意愿,制定出一些既缺乏明确、具体的考核目标,又缺乏高效操作性的毫无价值的企业绩效考核考评形式和考评表格。在具体的考核工作中,由于这些考核标准和考核形式脱离了工作实际,特别是脱离了电力企业目前的实际发展情况,而且只是考虑企业的发展战略和企业利润,忽略了企业员工的发展诉求,忽略了对企业员工以及中层干部工作成绩的多维度肯定。因此,很难激发员工的工作积极性,调动他们工作的自主能动性。而且与公司的可持续发展存在严重的脱节,很难对公司的具体运营环节形成实质性的监督与管理,不能提高各工作环节的工作效率,因此很难产生考核实效,使得考核可有可无毫无价值。基于此,健全电力企业中层管理人员绩效考核体系,完善企业管理干部考核标准和形式,这是当前摆在各企业面前亟需解决的首要任务。
        3提高电力企业中层管理人员绩效考核实效性的途径
        3.1成立绩效管理委员会,明确绩效管理参与者职责
        若高层领导在考核中“缺席”,交由人力资源部门去执行,很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。故必须成立绩效管理委员会等相关的组织机构,将电力企业高管、中层管理人员纳入当中。光有电力企业高层或几个骨干成员来参与执行,没有建立严密的组织体系,难以实现全员业绩总体的提升,从而提升电力企业的绩效。有了各方参与,制定出来的绩效方案才能被认可。考核执行的过程实质上是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”,高层不强力推动,到中层,再到基层,将会“级级打折扣”。所以高层领导强有力地组织和推动是考核的关键一环。
        3.2完善绩效考核方法
        (1)适应性。每个相关部门和工作人员的业绩目标应该和企业整体的经营目标保持一致,从而促使工作人员每个目标的完成,都能加速企业的整体发展。(2)激励和可操作性。每个目标中指定的工作都应具有一定的难度,方便促使相关部门和工作人员每天都能感到一定的压力,也就是说,目标设定得不能过大,脱离实际情况,同时,也不可以过低,让工作人员消极怠工。(3)易理解性。对于已经制定好的目标,应确保都含有鲜明的、颇具特色的主题,清楚地确定预期会实现的结果,这样不会造成工作人员的错误理解,方便大家记忆。(4)可测量性。目标必须是能够追踪工作开展进度的,而且能将每个工作人员的所有目标结合。通常而言,应尽可能量化,以评估目标的实施结果。
        3.3考核结果应用
        绩效考核的应用范围非常广,企业的许多考核过程均要使用绩效考核的方法。比如说,企业招聘职员过程中,应聘者以往的绩效表现水准是能否被企业录用的重要标准;在员工升职时,员工曾经的工作表现则是能否升职的关键标准等。评估结果应该跟企业中层管理人员随后的薪资分配、职位选择、岗前培训、工作流动、工作晋升等多方面相联系。也就是说,所有关键的福利待遇都应与绩效考核结果相结合,这样可以保证严谨的绩效考核过程,并能激励企业中层管理人员努力开展考核评估工作,在一定程度上有效提高了企业绩效考核工作的科学性和公正性。总体而言,加强绩效考核结果的应用和指导,坚持公平公正的评估,加强考核结果与薪资分配、职位选择、岗前培训、工作流动的结合,制定考核的奖惩制度,逐渐体现工作人员的业绩差异。
        结论
        绩效考核不仅是企业人力资源管理中的重要环节,更是企业可持续发展的保障。对企业中层管理人员实行科学合理的绩效考核,能够激发他们的工作积极性,提高企业的工作效率。因此,各企业要积极完善对中层管理干部绩效考核的相关标准和工作形式,努力构建系统化的绩效考核体系,以更好地促进企业的发展。
        参考文献:
        [1]钮约然.电力企业中层管理人员绩效考核问题分析与策略[J].现代企业,2018(08):9-10.
        [2]高克雄.关于电力企业战略目标中层管理人员绩效考核体系的构建[J].中国市场,2018(03):128-129.
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