摘要: 归纳出企业所存在的问题，对比分析了大规模流水线和小批量多品种单元生产线在生产成本、生产力和制造周期等方面的差异。归纳总结出在企业推行小批量多品种生产的可行性和由此带来的企业竞争力的提升。
关键词:电子装配;知识管理;计算机辅助工艺设计
丰田生产模式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。虽然精益生产的影响力极大，但大多数企业在应用此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度着重工具（例如“5S”法和准时生产），不了解完整的精益生产方式必须渗透至企业文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常的运营作业与持续改进行动，而这些都是精益生产方式中极重要的部分，丰田公司本身实施此方式的做法非常不同于一般企业。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使用产品的生产变成无间断（亦即“一个流”）的有加值效应有流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度——亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人竭力追求持续改进的公司文化。丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述更简洁：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
由于会计制度上的原因，很多公司将存货计为资产。这直接导致很多管理人员的误解，认为只要有产出就是在创造价值，只要有机器停止就是浪费。丰田生产方式认为，生产出卖不出去的产品是严重的浪费，不仅导致原材料、设备和人员工时的浪费还会引发二次浪费，因为多余的产品需要占用仓库、需要增加管理成本。
等待是指停工待料、生产设备故障等造成的工时浪费，窝工是指作业流程设计不合理造成的人机作业时间不协调、机器工作时作业人员在一旁等待，或者是生产线各个工序之间工时的不平衡造成的等待等。
搬运不增加产品价值，丰田生产方式认为不必要的搬运、卸载、长距离搬运都是浪费，只是有些搬运属于无法消除的附加作业，只有通过仔细的程序分析和作业分析才能够将搬运的浪费降到最低。
加工本身的浪费是指与工程的要求和加工的准确度没有关系的不必要的加工。过度加工也属于浪费，客户不会为洗过一百遍的苹果多付钱。只有通过重新评估作业内容、工程设计的适当化、机器设备的自动化和改善才能减少和消除这种浪费。
买入过多的零部件、设备，生产过多的在制品都会造成库存的浪费。库存本身是一种资源和劳动的积压，不仅占用大量的资金还可能积压了很多宝贵的工时。库存的浪费可以掩盖很多其他的浪费，原来生产线不平衡造成的等待，因为库存的存在而被掩盖无法暴露出来；机器设备工作状态不佳生产出来的次品也会被库存掩盖。库存还会导致不必要的装箱、搬运等无效劳动。同时库存还存在很大的质量风险，当不良品在后端工序被检查出来时，由于库存的存在可能已经造成了很多的不良，需要报废半成品或者是返工。
动作上的无效劳动是指作业过程中不增加附加价值的动作。IE 方法研究中的动作研究可以帮助减少和消除动作上的无效劳动。生产现场的作业人员必须把自己的动作变成工作，降低无效动作提高纯作业的比率，努力将这一比率提高到100%是丰田生产方式所追求的目标。
生产次品是人尽皆知的浪费，不仅导致材料和工时的损失，还有可能招致客户索赔和客户流失的严重后果。很多公司虽然强调品质，花高价购进精密的测试仪器和设备，强化后续检查手段，但是却不理解品质是制造出来而不是检测出来的。当出现品质问题时，不查明真正的原因，只是增加检查、测试工序做一些应急处理，不但不能减少浪费反而增加了非增值劳动的比例。在生产过程中构建内在的品质，从根本上消除次品产生的可能，才是丰田的生产方式。
丰田公司的自动化，不是单纯的机械自动化，而是带有自动检测装置的设备。如全面运转系统、质量保险装置等，这些装置在检测到异常情况时就自动将机器停止，防止生产更多的次品。这种将人的智慧赋予机器的思想将操作员从机器上解放了出来，当机器运转时，不需要人来监管，解放出来的员工可以看更多的机器或从事其他增值劳动。同时为产品赋予了内建的品质。这充分体现了质量是生产出来的思想。
所谓准时化就是在生产过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量出现在生产线上。准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而少量地生产与运送产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。做到这一点就能从根本上消除库存带来的财务负担，同时提高对客户需求的反应时间。
现场是获得第一手信息的源头。报表上的数据尽管有其统计学上的意义，但是其实时性却无法和现场的信息相比。另外现场所遇到的问题未必能反映在报表里。其次，现场也是向员工传递生产信息和管理思想的最佳场所。目视化管理的哲学是使信息公开化，使员工和管理者在任何时候都可以对生产现场有清晰的了解。何时生产、生产多少可以通过看板来传递信息，并使信息可视化；标准作业表使员工能清晰地了解周期时间、作业顺序和标准手持—维持标准作业所必需的在制品数量；设备和生产线状态如何可以用指示灯来识别；生产管理板记录了生产线的生产状况，还会显示生产成绩，生产线停顿时间等。
目视化管理还可以消除管理人员和员工因为缺少信息而造成的迷茫状态和心理压力，减少员工获取信息的时间。公开透明的信息可以激发员工的干劲，提高员工目视化管理的哲学是使信息公开化，使员工和管理者在任何时候都可以对生产现场有清晰的了解。何时生产、生产多少可以通过看板来传递信息，并使信息可视化；标准作业表使员工能清晰地了解周期时间、作业顺序和标准手持—维持标准作业所必需的在制品数量；设备和生产线状态如何可以用指示灯来识别；生产管理板记录了生产线的生产状况，还会显示生产成绩，生产线停顿时间等。目视化管理还可以消除管理人员和员工因为缺少信息而造成的迷茫状态和心理压力，减少员工获取信息的时间。公开透明的信息可以激发员工的干劲，提高员工
随着全球化的发展和各国产业结构的转变，中国的制造业正在迅速崛起。然而由于基础薄弱，生产技术和管理经验相对落后，中国的制造业仍然处在高能耗、低产出、低收益的粗放经营状态。相比国外的精益生产方式，这种粗放的制造方法已经远远落后。近年来由于社会的发展，劳动力成本正在逐年上升，劳动力密集型企业的成本优势已经渐渐消失。不转变企业的发展模式就意味着在激烈的竞争中被淘汰出局。因此转变企业发展模式和生产方式就成为摆在企业面前的当务之急。
[1]余国兴.现代电子装联工艺基础[M].西安电子科技大学出版社，2007，5.
[2]樊融融.现代电子装联工艺工程应用 1100 问[M].电子工业出版社， 2013，10.