(辽宁红沿河核电有限公司 辽宁省大连市 116001)
INPO和WANO近年来在对核安全文化的深入研究中，逐渐发现核安全领导力是决定核电企业核安全水平的关键因素。本文结合WANO近期发布的《WANO PL 2019 01核安全领导力有效性属性》和《WANO PO&C 2019 核安全领导力的目标与准则》两份文件深入剖析核安全领导力的有效性特征、目标和准则，并由此提出提升核安全领导力的行动。
1.核安全领导力有效性属性
WANO PL-2019-01导则制定了一套简明的领导力属性，将这些属性与电厂的领导能力/团队的有效性模式进行比较，发现之间的差距并予以消除，以提升领导者发挥其更大的作用。
1.1领导力定义
领导力是指各级人员发挥主观能动性，以身作则，指导、影响和塑造，对核领域卓越绩效追求的行为。
1.2核安全领导力有效性的五个属性
WANO PL2019-1总结概括领导力有效性的五个属性包括：建立核安全至上的卓越愿景，队伍建设，营造团队合作、信任和合作的氛围，追求可持续结果以及培养领导力。每个属性都明确的说明了领导者的行为模式。
建立核安全至上的卓越愿景
领导者建立并推广追求卓越的核安全的愿景，以身作则将核安全放在首位，激励组织内全员对核安全的担责意识及主人翁意识，建立清晰的并富有挑战性的目标，向行业最佳绩效和实践对标，建立卓越愿景，清楚地传达愿景、战略和目标。
队伍建设
领导者引导工作层积极参与，打造一支密切合作的工作队伍，营造积极向上的氛围，激励大家将工作做到最好，通过示范核专业人员应有的行为，树立起个人榜样，坦诚沟通，行为正直，征求、倾听不同的想法、关切点、问题和意见，接受并积极响应/反馈，展现自己的毅力并激励员工。
营造团队合作、信任和合作氛围
领导者鼓励团队合作和跨领域合作，利用不同团队和个人的集体能力来提升核安全，加强决策，迅速行动，确保领导团队的关键成员能有效发挥作用，促进团队合作，营造一个有责任心的环境，敦促自己和他人对团队绩效和集体成就主动担责。
追求可持续成果
领导者通过塑造组织行为、坚持不懈地强化高标准，确保大家拥有主人翁意识和责任担当，以此促进可持续性发展。示范对组织决策的主人翁态度，推动实现成功的结果。在发现微小的绩效下滑迹象时，敢于立即采取响应行动，防微杜渐。挑战现状，做出艰难决定，迅速采取行动纠正组织或文化中的问题。
培养领导力
领导者促使自身和他人不断成长，汇集和培养多样化、有资质、有能力的专业人才，支持实现长期积极绩效，打造一个高效能组织。提升自身领导能力，确保无论在正常运行期间还是在严重事故或危急情况下，能以足够的行为表现、专业知识和经验胜任领导者的角色。
2.核安全领导力的目标与准则
WANO PO&C 2019站在评估角度，制定核电厂和公司业绩标准，旨在提高商用核电厂和民用核设施在运行、维修、支持和管理方面的水平。
2.1核安全领导力目标
领导者通过承诺和表率，来启发、激励和协同组织，以实现安全可靠地电厂运行、大修零事件和有效的应急响应。根据行业最佳绩效制定并强化卓越标准，不断追求进步，并在绩效下滑的早期进行干预。
2.2核安全领导力准则
WANO PO&C 2019中认为核安全领导力有四条准则：卓越的愿景，敬业精神和团队合作，可持续的绩效结果，能力最大化。
卓越的愿景
领导者秉持核安全高于一切的理念，确立愿景、明确方向和制定策略，定期宣贯、示范和强化，引领组织追求卓越。根据行业最高标准制订绩效目标，通过沟通确保这些目标被充分理解。
敬业精神和团队合作
领导者确保整个组织对绩效负责并解决问题，确保员工能够主动认识到现状、缺陷和不当行为并提出质疑。经常传达决策依据，确保所有员工了解核心价值观、愿景以及核安全对决策的重要性。有效传达优先级变化，通过解决冲突、阐明期望来落实变化和改进方案。
可持续的绩效结果
当发生重大变革或者有其它潜在的干扰因素时，始终重视电厂的安全可靠运行。电厂领导者相互支持，共同努力，不仅仅只关注与自身职责相关的领域，要展示出对电厂绩效（包括提高整个组织的人员和技术水平）的共同责任。
能力最大化
领导者要善于培育一个学习型组织，在组织各个层面培养持续改进和学习的文化，规范工作人员的行为准则，培育在核心价值观、帮助他人、认领问题、解决问题，落实解决方案等方面的思维和能力达到期望的结果，支持电厂愿景和计划。
3.提升核安全领导力实践
近年来，国内核电企业在提升核安全领导力方面进行了大量的实践，通过总结行业先进理念及对标最佳绩效，将核安全领导力的实践行动概括为：一个提升、两项改进、三大抓手、四个基石。
3.1一个提升
开展核安全领导力培训，大力提升干部员工领导力，管理者带头“讲”文化、“示范”文化、“引导”文化，通过承诺和示范来激励、激发和调整组织。根据行业最佳业绩制定并强化卓越标准，以不断追求进步，并在业绩呈下滑早期进行干预。创新技术岗位聘任机制，做到人员职级能上能下，用制度手段提高员工积极性。创建管理岗位能上能下制度，促进干部主动担当，消除松懈状态。
3.2两项改进
3.2.1 安全管理
秉承“风险导向、纵深防御、主动预防、保守决策”的核安全管理理念，建立健全高效的核安全管理组织体系，严谨的核安全管理程序体系，独立全面的安全监督体系，精细化的日常生产管理，专业化的大修管理，攻坚担当的维修管理，高可靠性的设备管理，防微杜渐的经验反馈机制，完备有效的应急响应组织体系。
3.2.2安全文化
坚持“安全第一、质量第一、追求卓越”安全文化理念，持续推进公司安全文化建设，通过震撼教育、日常培训和宣贯，持续提高全员的安全文化素养；通过管理巡视和“领导下现场”，树立“核安全高于一切”的管理导向；通过防人因工具、班组建设等方式，将安全文化的理念落实到安全生产实践中。
3.3三大抓手
内外部评估
内部通过独立监督、质保、审计等多样化方式，持续开展自评、自查、自纠，深挖隐患、剖析问题，在深度、广度、角度等不同方面不断改进电厂薄弱环节。
外部在国家核安全监管部门的监管下，通过WANO/IAEA/行业协会/SHE等外部评估，以评促改，以改迎评，持续提升电厂安全管理水平。
经验反馈
及时有效利用内外部事件进行反馈，深入分析设备、人员和管理状况，查找消除潜在隐患，不断改善电厂安全运行水平，将经验反馈进计划，进程序，进会议，进现场。
卓越绩效
立足核电运营全过程大质量概念，将企业文化、战略、核电运营核心过程、支持过程、绩效评价和改进等要素融为一体、互相衔接，系统、全面地促进公司质量管理体系持续完善，建立核电运行体系、系统导入卓越绩效、全面推进卓越绩效及绩效持续提升。
3.4四个基石
安全管理
在“核安全监督、安全管理、质量管理、经验反馈、外部评估”等关键领域，持续进行改进和创新，建立安全质量自主精益管理体系，程序质量提升机制，安全质量标准化，优化安全质量网络体系。
风险管理
聚焦安全风险管控，针对内外部环境的实际风险，针对性的开展隐患排查专项行动，降低潜在风险。完善冷源保障体系；加强电源防护体系：研究DCS技防；加强行为规范；开设主控防人因及PII零失误管理课程；引进风险指引型技术应用。
设备管理
坚持技术立厂，提升问题识别和解决能力，提高设备可靠性，建立智慧电厂，以全面、智能、专业、及时为导向的状态监测体系；建立系统责任制；建立重大技术问题张榜制；维修大纲“精益化”专项管理；引进维修规则应用。
队伍建设
提升干部员工责任担当，增强人员主人翁精神，激励机制改进：将责任担当作为安全文化的核心，真正做到技术岗位竞争上岗，管理干部能上能下；应知应会技能全覆盖；建立岗位模型；成立工匠创新工作室；建立核心技能提升体系；建全技能实验室；监督队伍专业化。