摘要：文章以“ERG”理论视角出发，从生存的需求、相互关系的需求和成长发展的需求三个方面入手，结合人力资源管理中的实际方法，探析如何在员工激励方面设计出更为全面、有效的激励对策，帮助员工在企业中获得最大满足感的同时让企业实现更好地发展。
关键词：ERG理论；员工激励；人力资源管理；问题；应用
一、ERG理论的主要观点
克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，提出了一种新的人本主义需要理论。他认为人有三种核心需求，即生存（Existence）需求、相互关系（Relatedness）的需求和成长发展（Growth）的需求。生存需求是与人们基本物质生活相关的，包括马斯洛提出的生理和安全的需要；相互关系的需求是指人在生存过程中产生希望和他人建立关系的一种需要，包括马斯洛提出的情感需求和部分尊重的需求；成长发展的需求指的是一个人在生存过程中希望自己不断完善，不断进步并最终获得成功的需求，它替代了马斯洛需求中自我实现的需求和剩下部分的尊重的需求。奥尔德弗认为人在同一时间可能多种需求同时起作用，产生需求的层级没有先后、高低的顺序之分【1】（Clayton. Alderfer，1969）。
奥尔德弗在ERG理论中还提到三个重要概念：第一，需求满足。即当较低层次需求获得满足时，较高层次的需求会变得强烈。第二，需求加强。即某一层次的需求得到了少量满足，但没有实现在此需求层次的满足感，则此层次的需求会变得很强烈。第三，需求受挫。即一个人在较高层次的需求满足受到抑制，他会在保持对这一层次需求追寻的同时，转而对较低层次的需求渴望变得愈加强烈。各层次的需求是可以同时起作用的，是一种动态转化以及连贯的需求共存状态。【2】（Clayton. Alderfer，1969）。
二、人力资源管理员工激励的现状及问题
（一）薪酬激励的僵化和“大锅饭”现象。在人力资源激励措施中，薪酬激励是最为基础且最受员工瞩目的手段。以JR公司为例，现有薪酬体系绩效工资流动性较弱，可调节空间不大。薪酬水平根据行政职务高低决定，而难以体现个人工作强度、工作能力和创造价值的情况。且担任行政职务的人员，也难以通过任期考核实现真正的“能上能下”，最终导致薪酬分配“僵化”。各部门间虽根据考核情况拉开了一定收入差距，但不同类别部门之间的绩效系数设置存在一定不合理性。保障型部门与创新型部门划分为同一类部门进行考核，难以满足不同岗位职工的多层次需求。部门内对员工的考核也基本流于形式或“一言堂”决定员工的绩效工资。为保证员工之间收入的“平衡度”，往往工作能力强、工作任务重的骨干会“被平衡”，结果还是趋于“大锅饭”。员工在“被平衡”后，也难免心生怨怼，逐渐对工作产生懈怠。
（二）工作氛围缺乏活跃度。良好的工作氛围也是对员工激励的影响因素之一。在轻松愉悦、可以充分参与研究决策的工作氛围中，员工更能展现出卓越的表现力。JR公司现有工作模式，虽通过每日例会，让员工参与讨论并汇报工作进展。但在与员工互动过程中，领导没有配备基本的专业能力，无法从汇报内容中截取关键信息，并及时有效反馈意见，做出决策，则会议只是流于形式。如遇到领导与员工意见相悖的情况，领导往往固执己见，未能征询其他员工的专业意见，就消耗员工的时间精力去验证错误决策的不可实施性，延误有效方案的尽快执行。长此以往，员工的需求被长期压抑，阻碍公司的发展前行。
（三）精神激励措施缺乏创新性。JR公司现有对员工的精神激励仅局限于每年“优秀员工”和“优秀管理人员”评选。在其他领域，如“专项改革”、“创新实践”、“合理化建议”、“业务能力标兵”等领域存在空白。奖励发放模式也过于简单，仅通过发放奖杯和网站公示的手段进行宣传。对其他员工的激励影响程度较低。
（四）个人职业生涯发展通道单一。
现有行政管理序列人员已配备齐全，新入职员工对自己未来在公司的职业生涯规划模糊不清，主观意识上只能通过“熬年头”、“拼实力”实现职务上升。人力资源管理激励手段未能在此方面很好开展。在制度研究、对员工的科学指导、人员的继续教育等多方面都存在不足。
三、ERG理论在员工激励方面的应用
（一）建立多维度、多手段的薪酬激励体系。
1.1重视薪酬激励的水平定位工作。薪酬激励对于越来越多的高学历、高水平、高技能的员工来说已不仅仅作为满足生存需求，其中薪酬水平的高低也体现了员工在工作岗位中的价值，体现他在社会中的阶层和地位。因此，企业在通过薪酬激励员工的同时也需要考虑该员工的行业、岗位和能力水平。在尽量控制人工成本的同时，让员工拿到与之相匹配的薪酬。则需要企业前期开展同类行业、岗位的薪酬对标工作，在市场中找准定位，确保员工在生存需求和成长发展需求中都获得满足感。
1.2建立薪酬纵向、横向延展通道。薪酬最担心的就是缺乏灵活度、缺乏合理性和公平性。薪酬纵向激励通道可根据员工专业技术职位、行政职务聘任上升进行调整和设计，各级别间岗差应匹配岗位贡献度、工作强度和专业程度。薪酬横向激励通道可考虑员工在公司长期的贡献情况结合职位、职务晋升空间的有限性，给予其他员工不断提升自我能力的良性引导和激励。
1.3根据公司重要节点任务设置专项奖、特殊奖等奖金。公司发展往往伴随着重要项目和各类节点任务。在不同阶段，公司为又快又好地完成发展目标，可以设置专项奖励奖金，来着重奖励完成重点任务目标的重点人群。在设置专项奖励的同时也要做好专项奖励的评选、考核制度，做到公开、透明、公正、合理。有计划性和针对性地实施奖励，带动员工与公司共同成长。
1.4根据公司发展阶段设置股票期权和职业经理人制度。将员工的利益和公司的发展成果相挂钩。以项目实施结果为导向，充分加入市场竞争机制，聘任优秀的职业经理人，通过高薪吸引优秀人才和内部优秀员工竞争。以贡献价值和能力分配薪酬，达到真正的共生共赢。
（二）营造开放、平等、和谐的工作氛围
2.1宣传以人为本的理念。ERG理论原本就是人本主义需求理论，企业与员工的关系不应仅仅是雇佣和劳动关系。里面还包含着员工对工作的热情和对企业的忠诚。如果企业能通过工会组织、党群活动、团支部活动等给员工送去关爱，则员工更能加深对公司的认同感和忠诚度。也能感受到企业对员工的认可和激励。
2.2建立良好的上下级、同级沟通模式。ERG理论中相互关系需求也是重要的方面之一。如果员工在与上级沟通时能得到态度良好的反馈和建议，一方面激励员工在工作上更加积极主动地建言献策，另一方面上级的建议也能引起员工的思考和探索。避免专制、粗暴的上下级沟通模式是建立彼此信任的重要步骤。同级间、不同部门间领导可以引领本部门员工相互加强沟通和协作，避免工作上的疏漏，增强彼此的认同度。
（三）建立完善员工职业生涯发展通道
在现有行政管理类序列的基础上增加专业技术职务的技术类上升通道。结合公司员工的工作能力、岗位领域、特长等，还可设置项目经理、业务专员、业务主管等经营项目类晋升通道。如单位属于生产型企业，技术工人多，可以设置工人序列，增加技工、高级技工等上升通道。有利于员工设定上升目标，找准定位。除了纵向的上升通道，横向的轮岗也可以加强员工对其他岗位的能力锻炼，为以后向纵向渠道晋升奠定基础。同时，通道打通也要伴随相关制度的配备和继续教育学习的激励手段。多角度满足员工成长发展的需求，体现个人价值。
四、结语
ERG理论为人力资源管理提供了非常好的视角，它将员工的需求视为动态且连贯的，是可以同时存在的。为人力资源管理在员工激励方面获得了很多灵感和启示。该理论的应用也需要结合公司和员工的实际情况，逐渐调整，具体问题具体分析，更好地落实人力资源管理对员工的激励效果，帮助企业和员工共同成长。
参考文献：
[1]、[2]Alderfer C P. An empirical test of a new theory of human needs [J].Organizational Behavior and Human Performance,1969(4):42-75