摘要：目前，在市场快速发展下，建筑工程管理得到了人们的广泛关注，项目管理模式则是对管理水平进行体现的重要内容，但在实际工作中，国内建筑企业在管理模式运用方面还存在一定不足，不利于其健康发展。因此，本文将对国内建筑工程项目管理现状进行分析，并以上海浦东软件园三期工程为例，详细探究项目管理模式的选择与改进措施，希望可以为相关工作者的研究提供一些帮助。
关键词：建筑工程；项目管理；PMC模式
一、建筑工程项目管理的特点
1.1一次性管理
针对于建筑工程的项目管理具有一次性的特点，如果在管理过程中出现错误会影响项目投资方的经济利益。并且出现错误后，一般很难及时纠正，需要采取返工修复的措施，不仅会影响建筑工程的施工工期与施工成本，而且会给项目投资方带来一定的经济损失。因此，要聘用专业素质高的管理人员完成工程项目管理工作。
1.2全过程管理
建筑工程涉及到的内容众多、人员较为繁杂，因此针对建筑工程的项目管理工作还具有综合性、全过程的特点。各个施工环节及管理内容并不是独立存在的，每项施工环节的质量影响着整个工程的质量，因此项目管理制度要结合实际的施工情况进行及时的调整与优化，进而提高项目管理的可行性与科学性。同时，还需要对施工全过程做好严格的监理工作。并且工程项目管理的内容不仅仅包含质量管理，还有对施工安全、施工进度以及施工成本的管理。
1.3项目管理具有约束性
为了建筑工程实现经济效益最大化的目标，需要在项目管理工作中控制施工进度、施工成本以及提高资金资源利用率。而实现该目标需要制定具有约束性的管理制度，在制度中明确规定各个施工部门的施工内容及施工质量要求。
二、国内建筑工程项目管理模式的选择与改进措施
2.1项目管理模式选择
（1）影响因素
工程项目不同，其呈现出的特点也存在差异，因此，在对项目管理模式进行选择时，必须充分考虑实际情况，选择最佳模式，从而促进工程施工管理工作顺利开展。目前，项目管理模式选择主要会受到两方面因素的影响：一方面，工程项目特点。首先，项目范围。通常情况下，平行承发包模式与DB模式都对项目范围有着明确要求，并且在设计阶段，就应该对项目工程相关要求与目标进行明确。其次，复杂性。工程设计的繁杂性或者是标准性在一定程度上也会给项目管理模式选择带来影响。例如，对于标准项目设计工程，平行承发包模式与DB模式就较为适用；而对于业主提出特殊要求的工程，则应该选择CM模式。最后，合同计价。承包合同不同，其计价方式也存在差异，通常情况下，DB模式与平行承发包模式选择的是总体承包价方式，也就是在实际建设阶段，工程价格不会随着物价变化而变化，这样，可以为施工单位利益提供有力保障，从而实现各种目标。
另一方面，业主实际需求。通过调查可知，业主需求主要涉及到管理协调、投资预算估计以及价值工程研究等方面，并且管理模式不同，签订的合同也不一样，一般选择DB模式的业主很少会参与到管理中，而选择CM模式的业主则会有大量协调工作。同时，责任心、承担风险以及设计控制等也是业主呈现出来的主要偏好，以DB模式为例，在这一模式中，大部分工作都是由承包商完成，业主参与范围较小，这使得项目会面临较多风险，而只有承包商具备较高责任意识才能有效应对各种方式。
（2）模式选择
在当今社会，国内建筑工程项目管理要想更好发展，就必须加大PMC模式推广力度，加强对这一模式的运用，以此来获得理想管理效果。
对我国建筑企业而言，运用PMC模式的原因体现在以下几方面：首先，在当前阶段，DBB是我国运用最广泛的模式，其优点在于管理方法成熟，并且能够自由任用监理人员做好工程监理工作，但其也存在一定缺点，如管理费用高、设计变更费用多以及周期长等。而PMC模式则能够有效协调供货、施工以及再设计等环节，避免出现各种质量问题。其次，国内企业必须增强国际竞争力，而国有企业改革必须以企业结构优化为前提。在2003年，为了促进国内建筑企业更好发展，打造支柱企业，我国建设部发布了《意见》，其目的就是对工程项目管理与总承包进行大力推广，这样，不但能够促进企业综合实力的提升，还可以尽快接轨国际的项目管理模式。再次，项目工程投资一直是需要掌控的重点内容，我国主要是把这项工作放到了工程实施、施工图结算、预算审查等阶段，但这种方式无法保证投资控制的有效性与全面性。调查结果显示，对工程投资而言，出现在不同阶段的变化带来的影响也不同，如设计与决策阶段带来的影响远超过实施阶段，因此，必须加强对这两个阶段的造价管控。最后，我国长期运用的都是业主自行管理模式，其突出特征是业主和施工方需要单独签订合同，而随着社会经济快速发展，这种模式已经无法满足业主实际需求，这也就使得必须大力推广PMC模式。
2.2项目管理模式改进措施
上海浦东软件园三期B地块研发及研发配套用房工程，分为B、C楼。该工程均为钢筋混凝土框架结构，地上9层、地下一层，建筑总高度为44.95m、檐口高度37m。B地块B、C楼建筑总面积为90494平方米，其中地下室一层（平时地下车库、B楼战时地下人防），建筑面积21292平方米，地上九层（局部三层、六层），建筑面积68346平方米。各楼层均为研发单元用房。施工包括PHC管桩桩基、土方开挖、模板安装、外墙脚手架、铝合金门窗、内墙外保温、外墙饰面为氟碳漆。在综合考虑各种因素之后，本次项目管理模式选择的是PMC模式，具体改进措施如下所示。
（1）有效结合PMC和Partnering两种模式
将这两种模式组合在一起后，不但能够将各团队作用充分发挥出来，还可以避免各种矛盾的出现，从而以高质量、高水平方式促进项目目标的实现。通过研究分析发现，这种组合方式较为适用下述项目：一方面，长时间投资项目，如大型商业连锁、房地产开发等。若可以把这些项目与组合模式有效结合在一起，则能够促进施工进度的提升，为效率提供有力保障。另一方面，复杂性较高的项目。在这些项目中，经常会因为受到多变、复杂等因素的影响而产生各种矛盾，不但会损失利益，还会给工程进度带来不良影响，而组合管理模式的运用则可以有效解决这些问题。
（2）充分考虑实际情况
在实际运用过程中，PMC模式必须不断调整与创新，只有这样，才能将自身作用充分发挥出来，促进管理质量的提升。首先，管理系统必须向着市场化、科学化方向发展。目前，大部分工程项目管理模式无法与建筑项目特点相符，并且不能满足生产生活规律，经常会出现各种管理问题，针对这一情况，必须建立与产品、特性相符的组织体系，并满足建筑业活动规律。其次，合理区分施工管理与施工职能，即在工程规模较大时，应该展开小包管理，这样，不但能够有效利用传统管理模式优点，还可以调整管理模式不足。最后，在前期准备阶段中，应该做好项目筹划等工作，并以科学、务实为前提，只有这样，才能为项目目标顺利完成提供有力保障，并保证工程质量。
总结：
综上所述，落实好工程项目管理工作可以有效提高建筑工程的施工质量，为建筑工程创造更大的经济效益以及社会效益。要想充分发挥项目管理的作用，需要健全项目管理制度，将项目管理工作落实在对施工质量、成本、安全等各个施工环节，应用责任制或选择其他合适的项目管理模式，有效提高建筑工程项目管理工作的质量，促进建筑工程行业的稳定、长久发展。
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