柳州铁道职业技术学院 广西柳州 545000
摘要：多数建筑企业长期以来的管理方式比较粗放，缺少精细的管理方式，预算管理也停留在财务预算方面，没有形成系统的全面预算管理模式，对适应当前国内、国外复杂多变的经营环境是不利的。全面预算管理是综合考虑企业所处的外部环境因素，结合企业经营战略目标进行全方位、全环节的安排，是建筑企业提升管理的重要手段。
关键词：全面预算管理；建筑企业；应用
一、建筑企业全面预算管理的内容
（一）全面预算管理的定义
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
（二）建筑企业全面预算管理涉及的内容
建筑企业全面预算管理需要包括项目工期进度、成本费用、利润、资金等项目全环节管理，即预算管理需涵盖项目全周期内的方方面面。不再是单一的资金预算或利润预算，项目的生命周期（一般指项目自立项到结算完成）无论是长至几年或短则数月，均需有一个完整的预算，时间跨度大的项目可以在总预算的基础上拆分，但首要前提是“全面”。
二、建筑企业全面预算管理的现状及存在的问题
（一）建筑企业全面预算管理的现状
1、全面推进，遍地开花
无论大型、中型还是小型建筑企业都在极力地适应大环境的变革，为谋求生存及发展，一切有利的方法企业都愿意去尝试。全面预算管理作为一项有效管理工具，虽不是新近提出的理论方法，但近期被广泛采用，得到普遍认可。无论规模大小，各类型建筑企业都集中力量在企业推动施行全面预算工作。只不过各家推进落实程度受公司规模及企业自身管理水平影响，结果各有不同。
2、照猫画虎，形似而神不似
建筑企业推行全面预算的初衷是好的，利用有效工具，强化管理。目前，公司层面决策已初具高度，但因执行层面素质参差不齐，执行落实过程往往偏离既定轨道。很多企业在推进全面预算管理工作时，对接触到的案例不进行筛选识别，盲目照搬照抄，以致结果不理想，达不到既定效果。
3、纸上谈兵，理论大于实践
大多数建筑企业是从近几年开始关注成本控制，成熟的经验少，对于全面预算管理方面的有效经验更少。企业开始推行全面预算管理，多数源于机缘巧合，受某一事件诱使企业高层意识到全面预算管理是一个有效的管理工具，进而在企业推行。现状是理论来源广泛，但没有实际经验，推进过程中未进行实际调研，忽视企业的实际情况，推得越快、力度越大，与正常轨道偏离的就越远。
（二）建筑企业全面预算管理存在的问题
1、项目多、周期长
建筑企业生存主线是项目施工，企业很少在一段时间内只组织一项工程施工，多是几个项目交叉进行，且项目的特点是周期长、工序复杂。传统预算管理工作以年为单位编制预算，这导致建筑企业编制的所谓全面预算与项目周期不稳合、与具体项目匹配度不高，无法满足项目绩效考核需求、影响编制项目分析报告。
2、项目工序繁杂
建筑企业施工的项目多具有投资额大、工序烦琐、技术复杂等特点，故而涉及的人员多、材料多、设备多。
但传统编制预算时，多数情况是领导喊口号、财务等辅助部门抽调人员集中一段时间编制方案，掌握基础数据的基层人员并不参与，对编制完成的数据也不了解。实际执行时，要么困难重重，要么偏离度非常大。虽现在推崇全面预算管理，但因要考虑的因素多，而成熟的经验很少，基层员工参与度不足，预算编制过程中还是容易忽略、遗漏一些问题。好的预算管理，既要考虑数据的合理性，又要考虑执行的可行性。
3、缺乏有效的责任机制
以项目为基础的预算，周期长、复杂、涉及内容多、范围广，因此需要很多人员参与配合。刚推行预算时，大家热情昂扬干劲十足儿，但时间一长，遇到复杂情况，或被分配其他工作，且没有组织者跟进，全面预算工作往往变得进展缓慢，直至无人关注，最终没有结果，相关工作被搁浅。人人都参与，人人都是责任主体，但工作推进过程中没有主线，导致主次责任不清。
三、加强建筑企业全面预算管理的对策及措施
（一）推行项目预算制
建筑企业应改变传统的以年度为单位编制预算，调整为以项目为单位编制项目全面预算。结合项目周期长、涉及方面多的特点，可以在总预算的前提下以工期进度为基础拆分年度预算、单项预算，同时结合零基预算、滚动预算两种编制方法，及时调整相关数据。另外，应以相关数据为基础，逐步编写项目总结报告，为日后形成参考数据提供依据。
（二）推动企业全员参与
好的预算管理，是深入了解业务及其背后的逻辑而做出的，应不疏不漏。建安项目工序繁杂、技术要求高，最了解业务的是一线的项目人员，单一的自上而下的预算编制方法无法满足此项需求，需要全员参与，自上而下与自下而上两种编制方法结合而行。避免预算虽编制完了，但因缺乏可行性、可操作性而导致预算无法执行的问题。同时也不能全部由一线员工做主导，以致全局观不强、预算高度不够。专业人员制定完基础预算后，与一线人员反复讨论执行的可行性，并报公司决策层审批，最终成稿。
（三）推行项目经理责任制
在目标设定、参与人员确定的基础上，需要明确责任主体。一个项目，很多参与人员都是随着工期进度来来往往，随时进入随时撤出，只有项目经理自项目开始到项目结束全程跟进，当然极特殊情况除外。建筑企业明确以项目为基础编制全面预算及全员参与编制预算的前提下，应锁定项目经理为该预算的执行人，项目经理在现场，具备取得全面材料的条件、具备及时发现问题并提出解决方案的条件，需要在执行过程中随时发现问题，出现重大偏差时，需要及时调整。以项目经理为责任主体，既落实责任到人，又能避免总是更换人员，以致数据不连续。
（四）成立专职部门，完善细则
戒尺，取其字面，戒备、衡量。方案无论多完美、执行力无论多高，都需要有评判的标准。在建筑企业全面预算编制、执行的过程中，首先，成立预算管理委员会，由其负责全面预算的编制、执行、考核、分析的全部工作，即确定领头狼；其次，预算管理委员会成立后，制定预算编制细则，以便各部门、各层面编制过程中有据可依；然后，预算管理委员会结合编制细则及企业实际情况，制定考核细则，做到事前控制、事中参与、事后考核，全过程、全方位无盲点；最后，根据预算方案及考核结果，编制项目预算分析，设立项目档案库，自项目开始到项目结算实行档案管理，实时项目分析，为下一项目的预算编制提供参考数据。
四、结束语
全面预算管理是可量化的管理工具，其实施的目的是为企业的战略制定及执行保驾护航。因而建筑企业全面预算管理工作势在必行。结合现状，建筑企业全面预算管理工作任重而道远，数据积累是基础，总结分析是框架，耐心与持久力是血肉，唯有坚定的信念才能与之匹配。
参考文献：
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