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摘要：近年来，随着建筑行业的发展，由原来粗放式的管理模式逐步向精细化管理推进，建筑业由“黄金时代”正式迈入“白银年代”，因此，建筑企业要转变管理模式，向管理要效益，向科技要效益。即通过对工程进度、质量、安全、成本等一系列的管控实现项目管理目标，提升企业竞争力。然而实际管理过程中诸多因素会导致管理成本增加，严重制约建筑行业健康、有序的发展，笔者就工程项目所遇到的问题进行总结分析，进而探讨针对性的解决方案。
关键词：劳务分包；工程项目；劳务管理
1工程劳务分包模式
对于我国的工程分包模式，《建筑法》仅规定总承包单位应当将部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位，具体则应执行《建筑业企业资质管理规定》的规定。该规定明确了建筑企业施工总承包、专业承包和劳务分包三个资质序列，并进一步确立了总分包体系（本文暂不探讨部分省市取消劳务资质的情况）。“获得施工总承包资质的企业，可以对工程实行施工总承包或者对主体工程实行施工承包；承担施工总承包的企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将非主体工程或者劳务作业分包给具有相应专业承包资质或者劳务分包资质的其他建筑业企业。”“获得专业承包资质的企业，可以承接施工总承包企业分包的专业工程或者建设单位按照规定发包的专业工程。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。”“获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。”对以上规定内容进行梳理可以看出，劳务分包就是指施工总承包企业或专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。建筑劳务分包属于建筑二级市场交易领域，是建筑工程分包最基层、涉及面最广泛的分包形式。同样作为劳务分包，也存在总承包人、专业承包人、专业分包人三种合同形式的甲方。
2劳务分包管理现状
近年来，随着建筑行业的发展，越来越多的建筑施工企业，由管理劳务班组转变为通过招标选择有资质的劳务公司进行现场施工。通过劳务公司管理劳务班组的形式，减少了总包协调工作量，但是劳务公司的一些管理理念往往从自身利益出发，与施工企业所要求的标准与目标脱节，许多事项达不成共识，甚至找不到一个平衡契合点，致使劳务队伍不服从总包管理，各项措施落不了地，达不到合作共赢的目标，给施工企业造成一定程度的经济损失与社会不良信用的影响，因此制定有效的劳务管理制度与措施，建立新型的管理与合作关系，对于施工企业与劳务公司显得尤为重要。虽然国家出台相关政策来治理拖欠农民工工资等问题，但是每年拖欠农民工工资的事件还是层出不穷，分析其原因主要有：劳务公司一般采用将工程化整为零的方式分包给劳务小班组，施工企业按月支付劳务公司形象进度款，劳务公司将按照劳务小班组分包价格支付“进度款”，再由班组长分发工人工资。如果中间那个环节出现问题，都势必出现拖欠农民工工资情况发生。由于项目部施工及生活条件艰苦，再加上建筑行业越来越规范化，原先粗放式管理模式已经没有市场竞争力，所以建筑行业对于一线管理人员素质要求越来越高，但是一线管理人员往往比较年轻，心态浮躁，缺乏对于工作职责的责任感，而项目管理人员对于劳务管理的松懈，直接导致因质量返工甚至安全事故的发生。项目管理人员由于自身业务水平不够导致出现不科学或错误的指令，直接降低劳务管理人员对于指令的认同感，甚至对于个人权威性的否定，增加了总包对于劳务管理的难度。针对劳务分包管理当中的问题，结合笔者所经历项目实际情况的思考，探讨一些劳务分包管理的措施。
3劳务分包的管理分析
精细管理是指对企业的一些理念以及相关管理技术进行管理和分类，运用一些专业的方法对它们进行分类，使它们逐步形成一个完整的体系，让步骤清晰明了，方便劳务分包企业的正常运行。
3.1合同结算管理
劳务承包人要加强合同管理，调整承包人与总承包的关系。承包人要与总承包人签订劳务承包合同。通过合同明确就业的责任，规范就业管理，明确责任，提高劳务的承包管理水平。劳务承包合同应明确以下事项。
（1）合同双方企业名称及劳务管理负责人；（2）劳务承包工程的名称、场所、转包范围、工作内容、劳务派遣、劳务人员数、工作日；（3）劳务承包的种类、价格方式及标准、支付方法；（4）建筑材料、施工设备采购供应和管理方式；（5）劳务人员工资支付、支付保证方式以及必须单独计入的其他费用；（6）文明施工、安全生产责任、违约责任及纠纷解决方式。牢牢把握合同管理，确保劳动者秩序，规范合同内容，明确界定了合同成本、劳务费分配、劳动工资计算方式、支付标准、支出方式、劳动时间和劳动争议处理等。
3.2每月进行履约检查与成本统计核算
项目每月的“月度内部综合大检查”涵盖了劳务队伍履约检查，项目领导、各部门负责人以及劳务队伍现场负责人参加。项目成本合同部会通报每月记录的各协作队伍人员、机械、安全、质量情况，现场检查情况，劳务分包队伍机械使用、材料节超、组织配合等情况。通过动态管控，及时消耗过程中产生的各类问题，保证了劳务队伍的履约。同时，项目根据施工台账和机具辅助投人台账，每月进行劳务分包队伍收人、成本核算（包括施工队伍人工费、机械费、小型机具及辅材使用费、电费、管理费等），与队伍所完成的产值进行对比，分析查找是否存在潜亏或亏损，并做好资金计划准备。在项目掌握劳务分包队伍成本的同时，也让劳务队伍自己掌握盈亏情况并提出优化改进建议，从而避免了劳务队伍停工要补偿等现象出现。
3.3劳动关系管理
3.3.1管理制度完善
“管理细腻，制度是保障”，完善的管理制度如下：按照符合国家相关法律的规定。要制定、健全各项管理法律以及制度。
3.3.2强化员工管控
劳务分包企业需要利用劳动方面的法律条款进行有效的劳动关系管理，企业内部必须确立规范，对违纪人员劳动的制度和程序进行合法的处理。在实际工作中，灵活把握“制度告知、强化管理、行为记录、违纪必须追究，企业根本是管理”等标准来管理员工，就一定能促进和谐劳动关系的建立。
3.3.3劳动争议仲裁或诉讼
在进行劳动的过程中，劳动争议和劳务纠纷是时常发生的，遇到劳动争议和劳务纠纷的时候，双方当事人应首先自我协商解决。如果双方不能进行协商解决劳动争议和劳务纠纷，就可以向劳动行政部门申请调停，通常情况下，调停是解决劳动争议和劳务纠纷最主要的方式。
3.4工伤保险处理
建筑劳务物流公司是职工流动性大、素质不均匀、通常劳动灾害多发的地区，在发生劳动灾害纠纷时，可以适用以下处理来源：其一，《工伤保险条例》必须优先适用，必须参加劳灾保险合同，如果没有参加的情况下必须按照相应的规定进行处理。其二，同时在民事上提起侵害损害赔偿诉讼时，按照统一标准处理后，按照民事权利侵害法的规定处理损害赔偿的劳动灾害损害。其三，根据劳动灾害的实际情况，可以逐步运用谈判、调解、仲裁和诉讼等方法。目前，部分建筑总承包人积极实施“出现”战略，部分劳务承包也同时出现在海外市场。我国现行地方统一计划的劳灾保险不能覆盖国外的劳灾事故，必须向国外的职工发放适当的商业事故损害保险，企业职工必须分化劳灾的风险。但是，在员工出国的过程中，根据医疗保险的规定，可以停止缴纳劳灾保险费，其中一部分员工回国后，就可以支付劳灾保险费。利润较低的劳务补偿企业可以谨慎计算，阶段性地停止外国劳动灾害保险费用的方式，从而节省一定的费用支出。
3.5搭建分包信息库平台，严把劳务分包队伍准入关
3.5.1搭建信息库网络共享平台
施工企业将劳务分包队伍数据进行信息化管理，建立网络信息共享平台，实现指导、咨询、辅助决策等功能。在需要对外劳务分包时，优先通过信息共享平台进行队伍招标资格遴选。对于平台内信誉好、履约能力强的分包队伍，可纳入长期合作分包队伍进行管理。
3.5.2建立跟踪评价和考核机制
随着建筑市场环境的变化，劳务队伍自身也在不断变化，有些队伍也可能实力增强或者实力削弱。建立考核机制，定期在企业范围内公布合格分包商名录和“黑名单”队伍，实行动态调整。同时，施工企业必须“与时俱进”，及时完善信息共享平台数据更新。
3.6优化劳务分包审批流程，加强过程监督管理
3.6.1优化劳务分包审批流程
施工企业应该结合自身的实际情况，建立一套完善的劳务招标及分包合同管理、劳务分包结算实施细则及审批流程等管理制度，定期组织各项目进行学习，保证制度在项目得到充分的应用和落实。
3.6.2加强过程监督控制
随时跟踪劳务分包的施工情况，针对劳务分包管理中的质量、进度等问题，及时制止、纠正不符合要求的行为，杜绝窝工、材料浪费、工程结算扯皮、作业面分配不科学等现象，从执行计划、信息反馈和再执行计划三个阶段，实现精细化管理。
3.6.3强化财务统筹管理，降低资金风险
财务统筹安排必须配合预决算、技术、采购等部门，制定完善的资金供需计划，合理分配项目资金，方便材料采购和工资发放等生产性资金的使用。与此同时，通过企业各职能部门之间的统筹规划与协调发展，施工企业可打造集中化的资金管理体系，为资金灵活运转提供支撑。
4结语
在工程项目建设过程中，总承包单位与劳务分包单位是对立统一的关系，施工企业与劳务队伍是相互成长的，劳务队伍主动为企业控制成本，企业也乐见队伍盈利。管理同频才能共振，不同频的管理是内耗，是隐形成本，企业只考虑自身的利己思想，只会走向双输的局面。所以现代管理应该由割裂管理转变为融合管理，由控制管理转变为服务管理，由权本管理转变为人本管理，达到彼此共赢的良性模式。
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