天津市建筑设计院 天津市 300074
摘要：合同管理是国际工程EPC项目成功的核心和根本。盈利是建筑企业参与国际工程的终极目标，合同风险管理水平直接决定项目是否盈利，也是企业管理水平的重要体现。中国企业开展国际工程EPC项目的时间较短，经验尚浅，且十分缺乏既懂合同管理、又懂语言和法律的复合型管理人员，这些问题都是建筑企业“走出去”并做大做强的必须要思考和解决的问题。
关键词：EPC模式；国际工程；项目合同风险管理
1EPC工程总承包项目的风险划分及特征
1.1概述
EPC工程总承包模式源自20世纪60年代的美国。当时大型工程项目逐渐增多且工艺日趋复杂，在此背景下，传统的设计-施工管理（DB）的分段型管理模式已无法满足建设单位的需求，EPC全方位、全过程的管理模式逐渐出现并占据了市场。EPC总承包管理也可以称为交钥匙工程管理，是受建设单位委托，全过程、全方面地对整个项目的设计、采购和施工进行管理，并由承包方按照承包合同约定的质量、工期和造价向业主交付符合合同要求的工程项目。
1.2风险的定义
所谓风险，就是在特定客观条件下，某一时间段内，某项目的实际发生的结果与其预期的结果产生偏离的可能性。其可能性越大，则风险越大。一般来说，风险是非故意、非计划、非预期的，并且具备风险因素（Hazard）、风险事故（Peril）、风险概率（Probability）和风险损失（Loss）等4个要素。
1.3风险的主要特征
（1）环境、社会关系复杂。EPC工程总承包项目在实施过程中，涉及的承包商、分包商繁多且复杂，利益相关者众多，导致工程环境纷乱，社会关系错综复杂。（2）工期长。一般来说，EPC工程总承包项目的合同工期包含整个项目的全寿命周期，在这段较长的时间内，诸多主观或客观因素发生的概率将大幅增加。（3）合同金额大。EPC工程总承包项目系统复杂，技术含量高，导致成本和费用相对较高。若出现大量资金长期不能收回，则会给企业的正常运营造成影响，甚至是致命的。
2国际工程EPC合同管理存在的问题
2.1缺乏合同风险评估及应对方案
国际工程EPC项目存在风险多且大的特点，项目投标前进行风险评估以及中标后制定风险应对方案十分重要。投标前的风险评估包括对项目所在国法律、政治、施工环境等的评估，分析项目建设过程中可能存在的风险。比如评估项目所在国是否对环境保护、劳工招聘和使用制定了十分严苛的法律，政治局势在项目工期内是否能维持稳定，项目征地拆迁是否困难，项目所在地是否有合格料源（砂石、土料等），料源是否需要发生远运等，每一个风险点都极大影响项目进展，增加工程建设成本，甚至导致项目失败，企业最终退出项目所在国市场。然而，在实际运营中仍存在很多建筑企业对此不够重视、对项目风险不进行深入评估、缺乏有效科学的风险应对措施方案的情况。例如中国企业参与的波兰A2高速公路最后就因投标时没有考虑并及时处理好青蛙迁徙的问题，导致项目总体成本增加10%~15%。玻利维亚某公路项目可研文件显示路基填料充足且平均运距在2km以内，而实际施工时发现路基十分填料匮乏，平均运距达5~8km，施工成本因此大大增加。
2.2合同内容存在漏洞和风险
EPC合同本身可能存在着风险和漏洞，在合同的文本内容方面存在较大问题。部分合同中对条款内容的描述比较模糊，不够清楚准确，没有明确划分责任与义务，对于违约处理的方式设置不合理。这些因素使得工程建设当中流程不够清楚，导致互相推诿责任等问题出现，诱发合同管理过程中的问题，增加合同管理难度，不利于工程项目的顺利开展。例如，玻利维亚某公路合同规定征地拆迁由业主负责，但是没有明确规定电线杆迁改的责任归属，导致在电线杆迁改的责任和费用归属问题上业主和承包商一直推诿，极大影响着项目进展。
2.3工程索赔意识不强
EPC合同管理过程中容易产生多方面的纠纷问题，例如，合同细节方面的问题、合同漏洞问题、对于法律制度的解释和认知差异的问题以及合同条款解读差异等问题。通过向业主进行合理合法索赔，是承包商维护正当权益的重要手段。但因为部分项目在处理合同纠纷时的索赔和反索赔意识不强，制定的索赔方案不合理，使得原本属于自己的利益得不到相应的保护，造成企业利益的损失。信函、会议纪要是国际工程甲、乙双方交流沟通的重要渠道，也是承包商固定索赔证据、开展索赔活动的重要工具，大部分中国企业却宁愿选择商务手段，而不习惯于通过正式发函维护自己的权益。
3提高国际工程EPC合同管理水平的措施
3.1制定合理的EPC合同风险预测、控制方案
提高国际工程EPC合同管理需要强化风险预测和分析的能力，制定出合理的合同风险预测控制方案，使合同管理中的风险得到有效控制。一方面，建筑企业对工程项目实施过程中可能存在的风险做充分调研，深入分析项目所在地的经济和环境情况，研究当地经济制度和法律法规对项目实施的影响，以便对工程建设中可能出现的每一个风险做出科学、合理地分析和预判，并制定出系统、全面应急预案。另一方面，横向研究项目所在国其他同类型项目的合同管理经验及风险应对措施。例如终验移交是国际工程普遍面临的一个难题，阿尔及利亚某公里项目从初验到终验并最终移交业主历时8年之久，如何顺利实现项目竣工验收并移交是每个建筑企业都应该研究的课题，而研究、借鉴所在国其他类似项目验收移交的成功经验则是一个十分有效的途径。
3.2编制科学全面的EPC合同管理流程
提高国际工程EPC合同管理需要制定全面、科学的合同管理制度和流程。在国际工程EPC合同签订完成之后，工程项目需要严格依照合同中的内容进行施工，制定的管理流程需要与合同内容高度一致，确保流程的可操作性，并在合同的履行中根据项目实际发展的需要不断进行完善、改进和调整。首先，在国际工程EPC合同签订之前，需要了解项目所在地的经济发展状况、经济社会环境和相应的法律制度、规章条款，对这些因素进行系统分析，减少合同内容中可能出现的漏洞和疑点。其次，在合同签订后，需进一步分析合同存在的风险点，在制定风险管控措施和项目成本控制措施后，要对全体项目人员进行合同交底，将合同风险管控措施落实到每一个环节，并提高全员合同管理意识。
3.3加强合同管理队伍建设
提高国际工程EPC合同管理需要不断提升合同管理人员的业务能力。一是，定期地组织合同业务培训，通过介绍和讲解先进的国际承包EPC合同管理经验和教训，提高合同管理人员的合同管理意识和管理水平。二是，明确合同管理人员职责划分及制定操作性强的奖惩措施，对有效规避合同风险、降低项目成本的行为和人员进行奖励，对没有遵守合同管理流程、损害项目利益的行为进行惩罚。三是，招聘当地经验丰富、有责任心且懂法律知识的合同管理专家，以补充合同管理漏洞和短板。
结束语
国内建筑市场日趋饱和的背景下，拓展海外市场，参与国际工程项目承包成为各建筑企业的战略优先选择。然而，建筑企业到新的国别市场存在水土不服的情况，国际工程存在着一系列的风险。这就需要各企业有较强的合同风险管理能力，比如在合同签订前制定有效的合同风险预防措施，合同执行过程中强化合同管理，严格把控各环节，确保工程顺利进行，以保障企业利益。
参考文献
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