1.中国石化中原油田热力分公司 河南濮阳 457001；2.中国石化中原油田供电服务中心 河南濮阳 457001
摘要：面对国际油市持续低迷和油田长期“人多油少”矛盾，油田提出了整合油气开发、油气服务、公共服务三支队伍，培育“中原服务”品牌，积极开拓外部市场扭转困境的发展思路。油田电力系统以供电服务中心为基础，于2016年5月31日，整合了采油一至六厂电力专业化力量，划转至供电服务中心676人。
关键词：深化；专业化；突围
一、专业化整合基本情况及存在问题
在建设“油公司”过程中，企业重组、主辅分离等方式下，员工较长时间形成的利益格局被彻底打破，涉及到员工的经济关系、劳动关系以及相应的组织、人事、分配制度发生深刻、复杂的变化。
中心根据油田改革方案，按照区域服务原则成立了一至六厂供电项目部，目的是为了进一步提升内部服务效率和外拓市场能力。针对整合过来的6个供电项目，人员平均年龄44岁，技术素质参差不齐，管辖的1300多台设备使用年限超过20年的占90%的实际状况，加上改革“深水区”和“寒冬期”叠加的多元震荡冲击，中心如何实现队伍稳定、生产创效？项目部员工的利益诉求、思想动态的热点在哪儿，中心领导班子的工作重心就在哪儿。
二、原因分析
面对员工的种种担忧，结合6个项目部实际情况分析，主要原因如下：
经营困难。电力专业化整合划转至供电服务中心676人，和采油厂直接签订劳务协议的只有503人，今年虽有油田的托底效益保障，但明年要求实现收支平衡，若继续今年的政策，收入保障困难很大。
岗位难保。各供电项目部均设有机关组、基层队，且机关组、基层队负责人都属于管理岗，下步若按照中心管理模式进行机构整合，人员多与岗位少的矛盾较为突出。
待遇下降。相对于采油厂，供电服务中心属于辅业，由主业转为辅业，又遇上“寒冬期”效益下滑，加之采油厂与供电服务中心在经营考核模式上的不同，广大员工担心工资和福利待遇减少。
竞争加剧。供电服务中心属于电力专业化单位，一直重视培训，培养出的专业化技术“高手”多，重组前采油厂电工不属于主体工种，培训学习机会相对较少，项目部员工担心和中心员工同时参与晋级，评上几率小。
设备老化。项目部重组前是采油厂的辅助单位，采油厂相对重视给采油主业投资，项目部的电力设备、基础设施、运行管理等与中心相比有较大差距，90%的设备已经运行20多年，很多属于老龄化的淘汰设备。
文化不适。重组前，项目部一直执行的是各个采油厂的企业文化，归属到供电服务中心后，和中心企业文化的融合需要磨合期。
三、对策措施
形式上的整合不代表思想上的融合。针对存在问题，中心探索求同存异、兼容并蓄的整合模式，做到方法到位，措施及时，实现了形式上合编、思想上合心、行动上合力、一条心发展。
岗位保障。按照油田电力专业化改革实施方案，中心保持划转人员工作岗位不变，同时，根据外部市场开拓情况及员工意愿，通过加强培训，提升员工素质，鼓励外闯市场，目前6个项目部已有32人外闯市场。
效益保障。针对员工薪酬和福利待遇，首先，按照油田的托底效益保障，划转至中心的人员，基本薪酬不变，绩效工资执行中心绩效考核办法；年度内月平均绩效工资兑现低于1000元/人，按1000元/人•月兑现。2017年，中心将按照油田政策，重新制定统一的绩效工资标准等福利分配方案。其次，外闯市场创效。
外部市场在2016年的基础上，新开发了元坝气田，川气东送的利川变电站和涪陵变电站、武汉黄金镇以及南水北调主体工程的5个35千伏变电站等，在去年6200万元的基础上，今年合同金额增加1000多万元。6个项目部外创市场达32人，有效缓解经营压力，保障员工收入。
公平竞争。针对技术职称的公平竞聘。中心出台《电力技术英才选拔实施细则》、《专家管理办法》等，划转员工中的1名员工通过竞聘获得单位技术专家职位、1名员工获得管理和技术方面的副主任专家职位。
基础保障。针对项目部员工技能参差不齐、设备老化、基础设施损坏严重问题。一是目前已组织项目部全员素质大提升技能轮训60课时，技术素质有效提高。10名选手在中心的技术大比武中取得一、二、三等奖的好名次。二是9—11月份，中心组织百余名员工对6个项目部的17条线路，5座变电站的设备首次进行了大规模检修，电网运行更加平稳高效。三是6个项目部的基础设施维修、改造正在有序进行中。
深度融合。针对6个供电项目部企业文化、队伍状况、管理情况，重组后，中心通过抓思想引领、制度梳理、生活关怀入手，让员工认同新岗位，自信唱主角。一是思想引领激活力。中心领导到各项目部宣讲电力专业化改革光明前景，宣讲中心“一家人”“借势发展”“自己的活自己干、外部的活积极干”等企业文化理念，增进员工认同感归属感。同时，将五厂项目部在转型发展中领导带头转观念、外闯市场见效快等方面的典型做法，在中心推广学习，促进其他项目部快速转变角色，向先进看齐，尽快融入中心工作。二是梳理制度明方向。中心企管办将各业务科室制度文件、管理考核要求打包传各项目部，各项目部及时与业务科室进行对接，梳理完善本单位各项管理制度，为尽快踏上中心工作提供了有力保障。
四、实施效果及下步打算
重组之后，经过半年运行磨合、资源整合、文化融合，6个项目部和中心形成了奋发图强、一条心抱团取暖，合力突围油市“寒冬”的良好局面。电力专业化管理的4方面优势逐步显现：
一是油田电力系统保障油气服务生产能力进一步增强，实现了统一指挥，分级管理，提高了各类突发事件应急处置能力。今年6月14日，暴风雨造成百里油区多处电网波动、失电等险情，中心立即启动事故应急预案，组织人员加班加点排除故障，恢复电网正常运行。
二是提高了中心外部市场创效能力，扩大了外部市场人才储备，先后为外部市场输送人才32人，实现创效430多万元的同时外部市场不断得以拓宽。
三是实现了高低压电力业务集中管理，做到电力设备安装、运行、维护的标准化和资料台帐建立的标准化。
四是通过重组进一步优化了人力资源配置，提升了劳动生产效率，专业化力量的壮大，也将员工的工作效能发挥到最大。今年9—11月，在中心统一指挥协调下，线路检修工区、变电运行工区、各供电项目部密切配合，目前已完成6个采油厂12条配电线路、5座变电站的检修工作。
下一步中心将采取积极措施，促进专业化力量的进一步成熟和壮大：
一是以价值积分为导向，激发队伍活力。深化价值积分管理，激发员工比贡献、亮作为、挣积分的工作积极性，真正实现“干多干少不一样、干快干慢不一样、干好干坏不一样、贡献大小不一样”。
二是以培训为依托，激活员工潜能。紧紧围绕市场需求，按照“复合型人才就是最大效益”的思路，对项目部员工分级培训，重点培养一批高素质复合型人才，将富余人员变成财富。
三是以考核为载体，用活人才机制。打破员工职称聘任“终身制”的壁垒，结合解决问题、立项攻关、导师带徒等考核内容进行公开竞聘；优选项目部大学毕业生到机关科室、检修、线路等单位挂职培养，让项目部员工有更多展示才能的机会。
四是以创建新型创新工作室为平台，鼓励员工科技攻关，解决电网运行技术难题，促进人员成长为人才。
五是强化市场开拓，坚持走电力专业化发展之路，以 “技术+劳务”相结合的方式参与市场竞争，培育出新的效益增长点，确保员工收入稳中有升。