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摘要：国有企业日常管理的中心任务是绩效管理，直接影响着公司的竞争力。本文介绍了当前中国公司在绩效管理领域中面临的挑战，并讨论了在企业绩效管理中精细化管理在企业管理中扮演领导角色的问题。
关键词：精细化管理；绩效管理；公司
1、国有企业绩效管理的现状
1.1评估国有企业绩效存在许多问题
在国有公司中，绩效管理旨在提高员工的热情并进一步促进公司的发展和壮大。然而，经过研究，发现绩效评估的某些方面在定位，评估过程和评估结果上仍然存在许多问题。首先是绩效评估的定位模糊。实际上，评估定位是绩效评估的主要内容，它意味着通过绩效评估解决业务发展中的一些问题，这意味着，如果评估方法的定位不正确，会严重影响评估结果的准确性。应该注意的是，在执行评估过程中，不同的职位有不同的实施方法。从绩效管理的现状来看，中国的一些国有公司不仅没有明确的目标，而且许多评估不仅使评估结果不合适并无法使用，而且还消耗人力资源，公司材料和其他资源。
1.2管理机构不合理
今天，有许多企业管理组织，分工太过于细致。例如，如果员工打开一封简单的证明信，他将需要从不同部门找到五到六位经理进行签名和打印。在许多情况下，不同的行政机构之间存在跨职能现象。这不仅降低了管理效率并增加了管理成本，而且使员工之间产生了不满。
1.3人事管理的混乱
当前，中国企业绩效评价机制和绩效定位机制存在很多不合理的地方，对人才的重视程度不高。随着其他类型公司的出现，许多公司失去了技术基础，许多公司经理专注于沟通，这严重削弱了优秀员工的热情和企业归属感。收入的公平分配是人力资源管理的主要目标，但是许多公司经常忽略它。
1.4国有企业面临跨专业领域与人才挑战
绩效管理工作虽已启动多年，但仍存在绩效评价“走过场”，重视评价本身忽视评价结果应用，将绩效评价与财务检查混淆的情况，究其原因为绩效评价报告质量不高，鲜少能为优化财政预算管理提出建设性意见。为提高绩效评价的公信力，各地纷纷引入国有企业参与绩效评价，逐渐暴露出第国有企业在专业人才培养和积累上的缺陷。一是财政预算支出范围广辐射面大，各类产业支持政策类型多，政策制定背景复杂，其中必然存在很多内容超出了国有企业专业研究领域，大部分机构在短期内无法深入挖掘项目特性掌握产业发展趋势，绩效评价只停留在表象; 二是参与财政绩效评价，国有企业参与评价人员没有财政管理工作经验，在评价过程中不能准确捕捉到问题背后的财政管理漏洞，加之现有预算绩效管理书刊多以理论研究为主、实务案例分析很少，国有企业很难建设绩效管理人才培养体系，具备丰富经验的绩效评价人员少，绩效评价质量难以保证。
2、国有企业绩效管理的精细化管理策略
通过在国有企业中应用精细化管理，绩效管理可以更好地展示员工的实际生产力和职位适合度，并为公司人事管理的发展提供更准确，有效的基础。精细化的管理可以极大地促进国有企业绩效管理的改革和创新，增强企业的凝聚力，从而在日益激烈的市场竞争中占据特殊的位置。
2.1建立精细的管理业务文化
国有企业管理的深层概念需要高级管理人员的注意。企业领导者必须充分理解在公司中实施高级管理的重要性。在公司中创建分层的管理组织，首先要建立先进的管理意识，引入激励机制并以改进的管理实施为基础来评估经理的绩效和年薪。实施管理与切身利益密切相关。充分激发员工对改进管理的想法，在公司中营造精致的管理氛围，并加强改进公司治理文化的建设，只有允许实施渗透到每位员工的改进管理理念，才能让绩效管理体系和措施得以实现。
2.2有效改善绩效管理机制
在绩效管理的实际工作中，我们应该从特定的角度出发，对当前的工作管理机制以及适当的工作系统和标准进行合理调整，以更好地满足精细化管理发展的需求。为了进一步发挥绩效管理对员工的激励作用，必须系统科学地调整现行绩效管理体系和考核体系。从员工实际工作的角度出发，整合现有考核体系，调整考核方式，引入绩效考核的标准化和量化概念，使总体考核具有足够的适应性。在实际评估工作中，还必须适应性地调整公司各个部门的工作条件。例如，在部门的评估指标中建立诸如服务质量，工作效率等指标，这些评估指标的评估通常分为几个级别，例如“非常满意”，“良好”，“满意”，“接受”，“很坏”等。但是，这些级别不够清晰准确，无法说服员工。从改进管理的角度出发，我们可以引入多维评估方法来进行更详细，更客观的评估，从而可以有效地提高绩效管理的科学性和有效性。此外，我们还需要从规范化管理入手，调整绩效记录的当前绩效，有效完善推进工作的一般规则，使绩效管理工作有良好的执行基础。
2.3改善整个精细分级流程
为了使精细化的管理在国有企业绩效管理中发挥积极作用，尤其需要改善整个绩效评估过程。这主要是由于评估标准的制定，绩效评估结果的发布以及评估体系的定期调整。我们的工作也应从这些方面开始。毫无疑问，关注改善绩效管理和制定更有效的评估标准无疑是正义与公平的体现。因此，在制定绩效评价标准时，有必要听取国有企业从业人员的意见和要求，以完善绩效评价管理体系。同时，我们还可以提高员工的积极性，努力超越记分卡中的绩效指标，制定合理科学的目标。但是，应该记住，为了清楚地描述公司的要求，应尽可能谨慎地制定绩效指标。至于认证结果的发布，我们主要是要让他们了解各自的工作状况并迅速就他们不了解的问题提出投诉和评论。同时，借助评估结果，员工可以明确自己的发展方向和公司要求的工作标准，这对于提高员工的工作能力也具有重要的指导意义。
2.4利用信息技术促进实施精细化管理
在现代信息技术时代，绩效管理应充分利用信息技术的优势来实现全面的绩效管理优化。我们可以使用现代信息技术来获取有关国有公司员工的真实信息。在特定人员变更过程中，我们可以通过对相关信息和数据进行分析和分类来为绩效管理提供准确的数据支持。我们还可以将个人的数据分析结合起来，以汇总员工的当前状况并计算员工的日常工作，以便更好地了解公司员工的满意度，并更好地了解他们在工作中的生产力和效率。在现代信息时代，通过使用新技术可以完全实现高级管理的应用。在完善绩效管理的具体工作中，必须重视这一方面，结合国有企业的实际情况，积极掌握新技能。
2.5组建专业的绩效管理团队
不仅要改善绩效管理的组织，而且要加强绩效管理人员的业务培训。国有公司负责人应注意绩效管理团队的领导才能，以了解改进后的绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，认识到自己在评估生产力方面的作用，并超越传统的对绩效管理的单方面理解。借助业务培训，提高绩效管理人员的管理水平和专业素质，使效率管理人员掌握建立绩效评估指标集合的特定方法，熟悉绩效评估过程中使用的各种形式，并了解特定的评估程序以及学习如何采取行动效率反馈和效率指导来提高绩效管理人员的绩效和执行任务的能力，并更好地组织绩效管理的实施。
结束语
如果国有企业要真正提高竞争力，那么加强内部治理至关重要。必须积极结合精细化管理的实际需求，以便不断调整和改进当前的工作，并为绩效管理提供完整的环境。发挥出公司的作用和价值，为国有公司的健康可持续发展提供可靠的管理支持。
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