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摘要：房地产企业受到行业大周期以及政府长期的管理控制机制的印象，其开发项目的利润率每年都在下降，在这个大背景之下如何做好成本管理工作，挖掘企业利润，让房地产企业在愈来愈激烈的市场环境中提高自身的核心竞争力是极其重要的措施。全面成本管理作为房地产企业降本增收的有效措施之一，各个项目应该追求完成成本和效率之间的平衡。可是因为各种因素的影响，在实施的过程中常常会遇到许多问题。本文就从开发项目全面成本管理的相关点入手，分析目前房地产企业在项目全面成本管理应用上存在的问题，并提出相应的解决措施，以供企业参考。
关键词：房地产企业；全面成本管理；措施
引言
房地产行业在过去十余年发展迅速，引来更多的投资者投身于房地产开发事业中，这也使房地产行业的竞争越发激烈。在近年来的发展中，随着土地资源越发稀缺，房地产行业开发项目也日趋饱和，小业主在选购房屋时的态度也更加谨慎，各方因素都在不同程度上制约着房地产行业的发展。在这样的形势下，房地产企业管理者开始意识到成本管控的重要性，开始对每个项目、每个环节的开发成本进行严格管控，从而实现项目收益最大化。[1]本文对于房地产企业开发成本管控中较为常见的问题进行了梳理与研究。
1中小型房地产企业开发成本控制问题
1.1企业成本管理体系不完善
房地产开发企业管理体系建立需要全面性的考量，但是目前房地产开发企业管理体系建立的内容并不完善，导致房地产开发企业在受成本管理体系的影响下，经营运转会出现以下情况况。首先，房地产企业在经营过程中需要对企业作出改变决策时，由于成本管理体系建立的不完全，会导致企业管理阶层的人员对决策的判断有误，从而不仅会使企业损失高昂的资金，而且影响企业的经济链状况；其次，由于成本管理体系内容的不完善，导致成本管理相关的工作人员能力降低，房地产开发企业在成本管理部门的工作人员缺乏绩效考核和制度的管理。缺乏考核内容会影响工作人员的积极性，缺乏制度的管理也会影响工作人员形成懒散的工作态度，从而降低了工作效率，对房地产开发企业的发展也有了一定的影响。
1.2成本核算对象不规范、口径不一致
首先，房地产开发建设周期长，一个项目可能分批、分栋开发，甚至几个项目同时开发，成本核算类型不明确，往往有些合同是根据整个项目来签定的，这样导致成本分摊不匹配，归集口径不统一。其次，一个项目有多种业态，如商业、写字楼、住宅、洋房、别墅不能准确的归集分配成本。再有土地成本的分摊问题，是按占地面积分摊还是按业态分摊，没有一个统一的口径和计算方法。为以后的单个项目的成本以及竣工销售结转成本以及企业所得税、土地增值税的税务清算问题带来不必要的麻烦。
1.3成本控制体系不完整规范
多数企业在对成本实施控制管理时没有将相关的控制措施组合成为一个完整的体系，这将会对资金的流通产生一定的影响。通常情况下，企业应该在经营业务发生前拟定相关的成本预算，这样的成本预算是以各部门的预期经营计划和预计资金流通数量为依据来制定的。在相关成本预算计划订立完成后，企业经营管理时就应该严格遵守计划内容，并以此为标准进行相应的经营业务活动，同时严格管控资金的流入流出。然而事实上，大多数企业都没有认识到形成成本控制体系的必要性与重要性。这一点主要是由于房地产企业，尤其在是中小型房地产企业中，财务管理、成本控制的专业性人才较为欠缺，故这也导致企业的成本控制工作有一定的困难。
2加强房地产开发成本控制的对策
2.1强化项目设计环节的成本管控
首先，房地产企业在进行合同签署的时候，必须确保各项条款的严谨性。必要时可以聘请专业的机构对合同进行核查。尽可能的规避后期由于合同的问题给企业带来不必要的纠纷和成本的投入。其次，房地产企业要提高对工程施工现场的管理控制强度，在进行方案设计的时候，需要全面的考虑到项目工程实施的整个过程，规避后期由于改动所带来成本的不必要损失。企业需要随机应变，在特殊的情况下需要更改设置，并严格的根据审批流程和现实情况开展相应的工作，经过施工设计以及监督机构共同审核之后才可以改动计划。最后，房地产企业在施工现场的人员需要及时地记录有关的数据信息，并做好相应的票据凭证保管，以便于在后期顺利的进行结算工作。
2.2制定并落实各项管理制度
在行业规范方面，要从工程的发包、招投标、合同、预结算管理等制定一系列考核性规定，各部门人员严格执行。在组织体系方面，为保证制度执行到位，应设立成本控制中心，并在各职能部门设立控制组与成本控制中心密切配合，以保证质量、成本、工期等目标的实现。各部门需合理做好预算，将成本费用控制在合理范围之内。制定并落实合同管理制度、采购招投标制度、财务管理制度等，做到有奖有罚，奖惩分明。重点加强招投标制度建设，严格执行招投标政策，由于房产需要一定的施工条件才能预售，在选择中标单位时，应选择资金实力较为雄厚的公司进行垫资，以减轻公司前期开发造成的资金压力。尽可能避免预付账款的发生，实在有不可避免的预付账款，应实时跟进，避免造成不必要的纠纷和损失。合同管理制度：房地产项目合同周期长、涉及业务部门多，一个合同涵盖了前期的合约规划，中期的招标、后期的执行等环节，需工程、设计、成本、采购、营销等业务部门参加。工程合同的签订内容应明确到开发的具体栋号，应与建设规划许可证一致，以免为以后的成本分摊、税务结算带来不必要的麻烦。合同发起部门需建立合同管理台账，对合同的应付进度款实时更新，合同有变更、结算造成与原合同金额不一致，应及时通知财会部门，并每月向财会部门及时上报资金支付计划，通过对资金进行有计划的合理安排，可以减少资金占用，提高资金使用率，降低资金成本。
2.3规范成本管控内容
房地产企业开发成本包含内容繁多，规范化的成本管控内容是房地产企业对于开发成本进行精细化管理的要求之一。越来越多的房地产企业开始建立属于企业自身的标准化产品，这种模式同样可以应用在成本管控内容上。通过借鉴成功项目的开发成本管控内容，收集整理同类项目目标成本，并对其各级科目进行归纳梳理，形成能匹配企业自身标准化产品的目标成本表，通过规范成本管控的内容、标准，细化目标成本的分级科目，从而避免管控内容发生遗漏，尽可能将成本管控中的人为风险控制在最小范围之内。同时，企业对标准化产品的质量、工期等方面也应进行标准化管控，形成一套标准化的体系，以此保证成本管控井然有序，项目开发不断不乱。
2.4成立专业的管理队伍
在房地产企业之中，应成立专门的部门负责其成本控制工作，在此部门以外，还应在财务部下设审计部门，不仅对财务报表进行审计，也对经营活动中的开发成本实施控制与管理。该部门应当要求各个项目的前期、施工进行期及竣工完成期的各个阶段的负责人参与工作。
结语
总而言之，成本管理控制问题对房地产开发企业的经营运转以及经济效益都有着重要的作用。成本管理控制问题是针对房地产企业整体发展的，因此在房地产开发企业成本管理过程中，首先管理人员需要制定符合企业实际发展需求的发展规划；其次是制度在具体实施过程中要保障监督工作的到位，对工作内容进行详细的记录与反馈，从而提升房地产开发企业更大的经济效益。
参考文献：
[1]宋伟丽.浅谈建筑项目成本控制中的预算与管理[J].财会学习，2017（4）：23-24.
[2]王茜.施工项目成本管理控制[J].城市建设理论研究（电子版），2016（26）：74-75.