中铁十五局集团有限公司 200070
摘要：EPC项目由于技术与资源高度集中在同一总承包单位，使得项目可以在短时间内进行设计采购施工交互，大大缩短建设周期。设计单位全过程参与甚至主导资源资产的配置，对项目成败举足轻重。国内建筑业高速发展，国内的设计单位也因为适应不同市场的需求，从内部管理架构来看逐渐成为发展为专业和综合的两种管理模式。在EPC的实践过程中发现，现有设计服务缺乏EPC项目经验，甚至无法适应EPC项目的精确目标管理。所以，根据多个项目的实践总结，本文对EPC项目如何选择设计单位提出建议。
关键词：EPC；选择；设计单位
“EPC”模式近二十年来，随着国际工程承包商的带动，在中国市场得到了普遍的应用。EPC项目在招投标阶段就对总承包单位提出来非常高的资源整合和项目管理的要求。通常政府或政府的平台公司在项目招投标时，只有项目的可行性研究和概念性的规划，设计深度不足，开发意图还没有办法表达得非常准确，设计条件甚至在项目操作过程中会因为建设管理各相关部门的协商妥协而进行较大的调整。设计是工程建设的“龙头”，是工程采购和施工的基础，决定了工程项目90%的造价。优秀设计单位的核心能力之一就是能将以往的工程经验“移植”到同类型项目，在设计深度不足时并能预判项目发展过程中的风险，提出控险的策略，并为商务报价提出准确的造价依据。在后续还能通过创意性的设计发掘项目的经济价值和社会价值，所以，虽然设计费只占前期费用的很小一部分，但却是决定项目相关各方收益的重要资源，对设计单位的比选必须重视，更不能觉得价额小当人情置换其他资源。
从设计单位公司内部管理架构我们来看不同的设计单位的特点。专业模式就是把建筑、结构、水、暖、电、智能化等各个专业设置不同的专业生产部门，管理和计划功能集中在公司上一级行政部门，从接受任务，制定项目计划，到人员分工、专业协调和监督检查，并对最终结果负责。这种模式的优势是可以组织大规模的生产，快速提高产能。综合模式，或者其他的名称，如产品事业部，如TOD事业部，住宅事业部，体育事业部等，每个事业部都有全部的技术各专业人员，这样的二级业务单元内，同时配置行政管理资源甚至市场经营人员，由各二级业务单元负责本单位内所有项目的任务的执行并对业主负责。
设计单位的技术服务能力，有两个决定性因素：各专业技术生产能力（产能）和生产管理能力（管能）。专业模式的设计单位可以充分发挥专业化生产的规模效应，产能达到最大化，单专业水平达到较高的行业标准；但生产管理权力和利益分配权力主要集中在院级职能部门，只能采取结果导向管理和事后惩处措施，过程管理严重缺乏，无法满足EPC项目全专业全产业链协同的需求。这种缺乏过程管理，只能取得最完整的外部条件后的一次性成果，只能是不停的后补修改单的鸡肋，远远落后于现场施工。
综合模式则把院级管理权力和利益分配权力部分下放给各个二级结构，由分院或者所负责项目的执行管理。纵向的管理分权使得技术和信息都能下沉到每个设计人员，提高了整个团队的协同能力，可以建立起高速的信息处理机制，“管能”问题得到了解决。如何引导员工创造性的解决问题呢？目前有效的方式是建立项目内的评价和激励机制，用员工内部竞聘机制，鼓励员工去适应EPC项目的新问题新要求，并将项目要求的技术创新和管理创新的与分配挂钩；设立预算针对项目有组织培训员工，学习更新知识，有专人关注研究市场的新变化、技术的新动向，应对现实经济活动所提出的新挑战。个人的创造能力是靠创造性的激发环境成就的。
指哪打哪快速反应是EPC设计的特点，这需要设计团队有巨大的的合力。合力取决于每个设计人员能建立统一的价值观，共同目标的高认同度，以及好的团队领导发挥其精神潜能。基层业务单元对内可以组织高效生产，对外也可以适应市场变化并有相当的处置权；全体员工既认可企业的愿景；也受惠于小团队的权利下沉，积极保护项目内的整体利益。行政管理层在资源和制度上尽全力支持保障项目的顺利进行；员工无论在宏观还是微观，都既理性又感性的处于一个共同协作的背景，把内部各种力量汇聚到总承包管理的方向，为业主提供良好的服务。
甚至可以说，潜能管理是综合模式管理的核心与本质。
如果综合模式的设计单位是较为理想的设计单位，那么如何分辨哪些设计单位是综合模式，哪些是专业模式？
第一、研究各备选单位的组织架构。
综合模式必须有纵向行政和横向业务单元结合的矩阵式组织架构。一些设计单位在接到大的设计任务时，会行政领导亲自挂帅，调动内部最优质的资源，形成专门项目小组，突击完成“高大上”项目，其他普通项目还是以专业模式运行，久而久之，形成了一种专业和综合混合的模式，这不是真正的项目管理业务运行方式，只是仓皇应对市场的产物，是还没有总结出适合本企业管理模式的缓冲模式。这样的设计单位不仔细甄别，很容易错以为是综合模式；辨别方法如下：
1.是否有纵向行政管理和横向业务管理交叉的超矩阵组织结构。如图：
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2.重点考察设计人员的项目内外的收入分配制度。矩阵式管理的重要特征是人员既可能在项目外做日常的研发或平台维护工作，也可能在项目内做具体的设计工作，所以多维度的考核和分配制度就能看出该设计单位是否真正的综合模式。
这些考察的目的使得总承包方能够快速的和设计单位的每一个体快速形成共同价值观，加快融合，为每一个管理细节良好协同。
第二、设计单位资质考察
这一步骤各个总承包单位都会做，一般就是制定一个行业最高的标准，资质高而全，觉得满足了资质的要求，应该技术能力不会有太大问题，并没有仔细分析各评价指标的内涵意义。当同时面对资质资格相同的几家单位是，往往无从判断，只能比价。
所以考察时特别要注意设置业务类型占比这一项，如果某一产品类型越多，越有可能是规模化生产的专业模式，当某一产品的营收占比超过该公司的90%，基本上就可以判断肯定是专业模式的公司了。选择这样的公司，除非项目需求与该公司正好重叠，同类产品经验丰富，有大量经验可以借鉴移植，如果是非公司主体业务不建议选择，该单位其他业务肯定是缺乏经验，试错成本很高，并且缺乏学习和创新动力。
第三、设计能力的考察
1策划设计能力
（1）组织设计人员对招标文件进行学习，考察设计人员是否能够理解开发目标，建设思想，项目定位，通过询问了解设计人员对各政府审批流程是否熟悉，对投标方案有没有建设性意见。大部分当地的设计单位合作在这方面有很大优势，可以降低项目风险。
（2）要求被考察设计单位针对项目，提出限额设计的有效措施。并列举曾经成功应用的案例。如安置房项目，能举出与业主建设标准要求最接近的项目案例，并且按照经验大致分配造价，进而指导设计任务书的编制。
（3）能够在受到概念性规划阶段，突破深度时间限制、根据以往的项目经验，编制准确率达90%的的工作量清单，配合总包方准确报价，力求中标。是投标阶段设计控制工作的核心能力，也是我们考察设计单位的重点。
2.限价设计能力
EPC项目对总承包单位的要求非常高，集约化管理的目的是既要求安全运行和合理寿命，又追求较低的造价。限价设计的要求体现在几个方面，a.在限定总价的条件下，合理分配土建、装饰、机电、景观、市政配套等各分部造价的能力。b.在具体设计的过程中考虑适当的保险系数，合理控制工程费用，投标价格具备很强竞争优势；但又要充分考虑风险，避免重大损失。C.材料设备选用时，同等品牌条件性能下，精确的控制价和量。
第四、采购阶段的配合能力的考察
1.施工图设计的整体策略。
把投投价作为设计工作量作为施工图设计工作量的“最高限额”。并通过过程管理使得结算价与预算价差控制在1%。在整体统筹完毕，造价已经进行了各分部的分配后，就要严格执行造价的控制，造价管理始终贯穿于设计的全过程。从设计源头控制投资费用，保证实际设计与投标时编制的工作量差异小于1%；在没有把握的情况下，按照经验对工作量大、投资高的子项要求设计人员能做几种比较方案，在满足招标要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计策略。
2.是否满足工程设计与设备采购有效结合的需求。在EPC合同模式下，为节约工期，图纸设计和采购谈判可能同时进行。设计计划编制是否能适应招标采购要求，将采购纳入设计程序，阶段性提供技术文件与设备供应商进行沟通协同，提高采购质量，节省投资费用。
3.是否能根据项目总体网络计划编制设计进度计划，不仅能够分专业，并且能够分阶段出图，或者是出具采购施工依据文件，例如设备清单，工程量清单，施工说明等，保证采购的及时和准确，并与施工紧密配合，使技术图文成果能真正有效指导施工建设。
4.是否能根据总承包方项目的要求，对新技术新材料进行市场调研，并指导应用。
第五、施工阶段的配合能力的考察
在项目实施过程中要做到：
1.为施工单位技术服务的意识和能力。设计单位对设计中不完善的部分或意料之外的情况，要在施工中派驻场人员，积极参与解决。有必要时补发修改单进行修正。现场设计是EPC全过程协同的必要条件。
2. 考察设计单位是否对项目有高一维度的认知，有统御整个项目始终的特殊能力。设计并不是一个前期的阶段性工作，而是通过设计成果和设计策略，贯穿了全过程的智慧集约性建造模拟。如果这项对任务的思考，这一智慧成果没有一种机制传递到施工建设后期，将是项目的一大损失。
第六、设计单位竣工交付阶段的服务能力考察
1.这部分主要考察后补资料的经验。施工过程百密一疏，如发现问题，能够合法合规的解决并把资料补齐，并积极协助协调各部门进行处理。
2.设计单位在总承包的信息化管理系统外，应该有自身完善的项目资料管理体系。往来文书，会议纪要，设计变更单都有可能是索赔依据。特别是业主发布指示或要求的变更一般都要涉及工程量和费用的变化，充分准备好变更依据，为工程结算做好准备。
第七、总结
设计单位的职能从以往的提供静态的技术图纸，变成了全过程咨询和创造性的解决问题的动态服务。其内部的人员结构也随之发生了变化，从技术型变成了技术+管理型。从以上需求可以看出，设计咨询的服务从最初EPC投标策略制定一直到建成交付，都与总承包的管理相互渗透，全产业链全过程是设计的未来发展趋势。