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探索国有企业中层干部差异化考核评价

发表时间：2020/7/3 来源：《基层建设》2020年第6期作者：赵研

[导读] 摘要：中层干部是构成企业核心竞争力的主要人力资源，通过内部绩效考核制度可以有效激发其能力和潜质。

        中铁一局集团有限公司陕西西安 710100
        摘要：中层干部是构成企业核心竞争力的主要人力资源，通过内部绩效考核制度可以有效激发其能力和潜质。本文将在国有企业大环境下，探索中层干部差异化考核评价体系建立和实施以来取得效果，以及下一步的改进方向。
        关键词：国有企业；中层干部；考核评价
        国有企业中层干部是企业改革发展战略的执行者、各项举措落地的实施者,是构成企业核心竞争力的主要人力资源,也是推动企业深化改革、加快转型发展的关键力量。统筹运用关键业绩指标和管理行为要素探索建立指标和要素叠加、业绩和行为统筹、定量和定性融合、奖励和处罚并重的考核模式,对中层领导干部作出科学客观、定量定性的考核评价,是发挥这部分人力资源作用的重要前提，也是企业甄别干部优劣、提升管理效率，从而增强企业核心竞争力的重要手段。
        某公司根据上级主管单位相关要求，结合公司经营管理实际情况，制定了中层干部综合考核评价办法，该办法针对本部中层、子（分）公司领导班子等不同类别中层干部的履职特点，将评价指标、权重予以区分，逐步构建了覆盖全面、系统严密的中层干部考核评价体系。
        一、针对考评对象的差异性，科学确定评价指标和权重分布
        在确定评价指标和权重分布时，运用多维度测评、定量考核与定性评价相结合等方法，针对不同类别的评价对象，确定不同的评价主体和标准，赋予评价主体不同的权重，把出资人认可、职工群众认可和市场认可结合起来，形成了契合管理原理、针对性较强的考评体系。具体四类人员考核构成如下：
        （一）子（分）公司领导班子成员考核评价，由经营绩效考核和民主评议两部分构成，分别占60%和40%的权重。其中正职经营绩效考核以经营目标责任考核为主要形式，副职经营绩效考核以KPI合约考核为主要形式。领导班子正职民主测评，包括公司领导测评、周边测评和本单位民主测评三部分，分别占30%、20%、50%的权重，主要体现对上级机关负责、与兄弟单位协作共赢，以及本单位职工认可；领导班子副职民主测评，包括公司领导测评、周边测评、本单位群众测评和正职评价四部分，分别占20%、10%、20%和50%的权重，与班子正职相比，主要是增加了正职对副职的评价。
        （二）公司本部中层管理人员考核评价，由部门绩效考核和民主评议两部分构成，分别占70%和30%的权重。部门绩效考核按照战略管理、风险控制、绩效管理、内控体系和顾客满意等五项内容实施KPI考核。民主评议实行全方位民主测评，包括上级评价、下级评价、周边互评、主管评价四个部分，根据各个部门的不同情况，对正职和副职采取的不同的权重。
        （三）经营开发及驻外机构领导班子成员考核评价，由绩效考核成绩和民主评议得分两部分构成，分别占70%和30%的权重。绩效考核根据公司经营开发绩效管理相关制度执行，民主评议分为上级评价、周边互评、主管评价三部分，针对不同的评价对象（正职、副职、联络处主任）确定不同的权重。
        （四）直管项目经理部领导班子成员考核评价，由项目部经营管理绩效和民主评议两部分构成，分别占70%和30%的权重。项目部经营管理绩效考核包括对施工进度、工程质量、安全生产、成本经营、综合管理等内容。民主评议包括上级评价、周边互评、群众评议、主管评价四部分，针对不同的评价对象（正职、副职）确定不同的权重。
        二、根据考评群体的差异性，合理改进考核评价组织方式
        （一）结合绩效考核，明晰中层干部考评导向。结合已有各业务评价体系以及干部民主评议实施办法，系统梳理不同类型中层干部经营绩效考核和民主评议的关系，赋予二者不同的权重，将二者紧密结合起来，形成了相互依托、顺畅统一的考核评价体系。

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这一体系进一步强化了注重实绩和效益的用人导向，体现了干部考核指向与企业经营目标的一致性。
        （二）推进规范管理，提升中层干部考评质量。改进领导人员考核评价的组织方式，将中层干部述职报告统一提前在内网公布，赋予评价主体充足的知情权；高度重视广大职工群众的参与和支持，力争客观准确地评价干部绩效和履职状态；利用职代会召开期间组织系统的民主测评，简便了测评组织工作，减少了测评管理成本；拉开考核评价结果的差距，杜绝了考核中的平均主义，真正达到奖励优秀、激励中游、警示后进的目的；充分发挥各业务管理部门的作用，实现了各个业务管理系统的联动，保证了中层干部考核评价的质量。
        （三）科学运用结果，确保中层干部考评有效。运用数学方法对中层干部民主测评结果进行修正（民主测评标准分＝民主测评原始分×本序列全体人员绩效考核平均分/所在单位（部门）绩效考核平均分），消除各单位之间民主测评尺度差异对考评得分的影响后，结合绩效考核和民主评议结果，计算中层干部综合考评得分。然后依据考评得分进行分类排序，确定优秀、良好、称职、需改进领导人员，按照淘汰制实施办法和企业薪酬制度进行处理。
        三、满足考评结果的差异性，有效实现考核评价激励效果
        注重考评结果应用，确定了分类实施、拉开差距、兑现到位的原则，在执行过程中严格标准，保证考核落地、激励有效。
        （一）考核评价结果与干部使用挂钩。考核结果经公司审定后，向公司分管领导、所在单位和本人反馈，并根据考评结果对相关干部进行调整和处理。对于需改进人员，启动不胜任、不称职领导人员淘汰程序。
        （二）考核评价结果与薪酬待遇挂钩。依据考核得分分类进行排队，按照优秀15％、良好45％、称职35％、需改进5％进行排序分布。对实行动态风险工资制办法的中层干部，当年考核结果为“优秀”、连续两年为“良好”的晋升半档工资；当年考核结果为“需改进”的人员，由公司党委给予诫勉，并扣减当年预留绩效工资的30%；连续两年考核结果为“需改进”的人员，扣减第二个“需改进”年度预留绩效工资的60%。对于实行年薪制的中层干部，在年度薪酬兑现时，根据班子内最高分与最低分的差距，按照差距越大比例越高、差距越小比例越低的原则，确定副职兑现中的最高比例和最低比例，同时考核结果为“需改进”的，由公司党委给予诫勉，并扣减其当年年薪的5%。
        四、差异化考核评价的几点思考
        几年来，新的干部考核评价体系得到了比较深入的实施，在完善干部激励约束机制、促进企业经营管理各项工作方面，发挥了比较明显的作用。但在实践中也发现了一些需要改进的方面。下一步，我们将在以下几个方面持续加以探索研究：
        （一）进一步丰富中层干部差异化考评信息来源。充分发挥干部管理部门的作用，进一步强化中层干部日常考察和管理，将考察结果作为年度及任期考核的重要依据之一，改变目前中层干部考核评价基本依靠经营业绩考核和民主测评的状况。
        （二）进一步完善中层干部差异化考评组织工作。积极探索中层干部考评与职代会民主测评的对接问题，不断简便操作、降低考评成本；进一步完善经营绩效考核和干部考评工作的结合，探索解决目前经营管理结果对干部考评结果起决定性作用的问题。
        （三）进一步加强中层干部差异化考评基础工作。借鉴其他单位的先进经验，不断改进干部考评要素的设置，使考核指标更具体、更有针对性和可操作性；进一步做好考评规划、完善考评程序、强调考评反馈沟通，不断提升中层干部考评的公正性、公开化水平。
        （四）进一步落实中层干部差异化考评结果应用。将中层干部考核评价结果与干部的奖惩、使用、淘汰更紧密地结合起来，与建立规范、量化的干部管理、使用体系结合起来，不断提升干部管理的科学化水平。