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基于常见电力人力资源管理中的问题和对策探讨

发表时间：2020/7/3 来源：《基层建设》2020年第6期作者：毛永铭

[导读] 摘要：本文通过对常见电力人力资源管理中的人员招聘与选择、培训、激励与考核、人力资源管理的环境建设等环节的系统的分析和研究，力求以人力资源开发与管理的原理，来建立和完善常见电力的人力资源管理体系，期望能够对常见电力的人力资源管理工作起到借鉴作用。

        身份证号码：33020519690221xxxx宁波永耀电力投资集团有限公司
        摘要：本文通过对常见电力人力资源管理中的人员招聘与选择、培训、激励与考核、人力资源管理的环境建设等环节的系统的分析和研究，力求以人力资源开发与管理的原理，来建立和完善常见电力的人力资源管理体系，期望能够对常见电力的人力资源管理工作起到借鉴作用。
        关键词:常见电力；人力资源；管理体系
        笔者对常见电力人才资源管理有关情况进行了深入调查，并进行了系统分析的和研究，试图运用所学的管理学相关理论探求解决问题的方法和措施。
        一、存在的问题
        （一）管理组织体系不完善
        1.管理人员任用模式老化
        行政级别的套用，是典型的政企不分。这不仅造成干部思想意识的僵化，适应不了市场经济发展的需要，而且也必然造成干部的企业观念淡薄，很多人想的不是为企业创效益，把企业作大作强，而是一心想当官，想提高自己的行政级别与待遇等。企业作不好或作垮了，再换个地方另作官，至少保证级别不降低。这种管理人员任用模式，严重影响了企业人力资源管理工作的正常开展，制约了企业的发展。
        2.劳动力市场不活跃
        在人事管理上，聘用制现在虽然已被很多企业采用和被聘用者所接受，但从房产系统整体环境来看，因员工思想还是很保守的，与正式员工相比，不稳定感，以及现实体制造成的实际个人待遇的差别，很多人还是难以接受双轨制下的聘用身份，限制了企业的灵活用工。这与现代人力资源开发与管理理论所提倡的“想要的人能及时要进来，想辞的人能顺利辞掉”的灵活用工是完全背道而驰的，劳动力市场活跃不起来。
        （二）考核体系及激励方式不合理
        虽然常见电力建立健全了考核体系及激励方式，但从运行情况看还有其不合理的地方：常见电力现阶段的激励约束机制，主要还是沿用劳动人事管理方式，靠完善各项规章制度来完成，尚没有进入文化管理阶段。这种激励约束机制，在企业的一定历史阶段，起到了很大的积极作用，有它的合理性与适用性，并一直被企业所采用，但它也有很多不完善甚至缺陷的地方。在合同考核时，没有完成指标的，以各种理由和借口来为自己开脱，要求调整指标，最后是该处罚的没有受到处罚，削弱了执行力。
        （三）员工招聘与选拔机制不健全
        常见电力的企业性质和企业实际情况，决定了它不可能在用人机制上等同于电厂、供电局等其它房产生产主业企业。如果按原房产企业的用人机制来充实岗位需要，是根本满足不了企业正常运行与发展的需要的。同时还发现常见电力缺少的是对健全制度的严格的、一贯的遵守，以及适时的制度更新与修订。在这方面，有客观的原因，比如上级主管单位的要求，要求所属企业保持职工队伍稳定，为适应企业周围环境的变化需要等，但更多的是企业自身的主观原因造成的比例要更大一些。其结果就是，实际与制度不符，导致岗位重复、人员超编的情况长期存在。
        （四）培训工作基本没有开展起来
        培训工作是常见电力人事董事处工作的一大弱项和缺憾，是人事董事处目前急于解决的首要问题。具体表现在以下几个方面：（1）在职业技能培训方面，集团及所属大多数企业的主动性不够。很少主动地去开展本企业的相关业务知识的培训，往往是上级业务主管部门下发了举办有关培训班的通知，要求必须参加，才派相关专业人员参加。（2）在学历教育方面，培训目的、对象及目标不够明确。在企业的鼓励和支持下，员工学习的热情和积极性普遍是很高的，突出表现在企业管理人员的后续学历，基本上都达到了大专以上。表面看，员工文化层次提高了，但实际上并不是这样。

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        二、改进对策
        （一）完善集团人力资源管理组织建设
        常见电力的人力资源组织体系建设应是建立一个健全、完善的组织体系。在集团公司层面，应建立专人专责的管理体系。作到事事有人管、人人有专责，形成分工明确，责、权、利对称的管理体系。负责人力资源管理工作的人事董事处的每项主要工作，如：工资管理、社保管理、培训管理等都应由专职负责人员，而其所属企业在业务工作方面，都应有专职或兼职人员与人事董事处对口，在业务联系上，交叉可以，但不应存在盲区。这样，整个集团公司的人力资源管理工作才能形成系统性、完善的组织体系。
        （二）完善集团激励约束机制和考核体系
        在企业的常规管理中，我们需要做的就是不断地完善这些规章制度，不断地修订它的内容，使它更科学、更合理，与时代和社会环境相适应，让员工更能接受。在企业管理及运作过程中，必须严格执行这些规定。尤其是处理企业的奖惩事件或关键性问题，一定要程序化处理，一定要公平、公正，处理同类事件，前后应一样。让员工切身体验到这些规章制度对每个员工都是适用的、公正的，看到为企业做出了贡献就受奖励，而损害企业利益，必然受到处罚。员工所获利益，与其工作业绩是密切关联的，只有建立公平、公正的考核体系，对员工业绩进行考核，才能确定员工是否完成了工作任务，才能搭建员工之间互比的平台，才能为优秀者加薪、提拔，为落后者减薪、降职等提供依据。
        （三）加强集团人员招聘与选拔
        常见电力为多元化、集团型企业，从而决定了其工作岗位的多样性和专业复杂性。要想使整个集团的人力资源管理工作顺利开展起来并有所创新与突破，首先必须先花大的精力与时间，进行信息及相关数据的收集和采集，科学的运用访谈法、直接观察法、问卷法、实验法、参与法等工作分析方法，对所有岗位进行完整、细致地工作分析，才能做好人力资源开发与管理的基础工作。招聘是组织人力资源配置的一个关键环节，在进行工作分析以及人力资源规划的基础上，如何制定并有效实施招聘的策略，体现出组织存续、发展乃至扩张的要求，是该阶段所要解决的一个重要问题。
        （四）建立完善的集团培训体系
        1.加强培训工作的组织领导
        开展培训工作，要更新思想观念，尤其是主管领导思想上要更新，要澄清对培训的一些错误认识。常见电力要想把培训工作真正开展起来，就必须从领导开始先端正思想，树立人人学习、终身学习、学习工作化、工作学习化的新理念，确实把广大干部和员工的知识更新作为企业发展的动力源泉，进一步重视培训工作。
        2.加强培训计划管理
        任何工作的按时顺利完成，都离不开事先周密的准备(计划)作前提，否则就象一个人自己开车要到某度假圣地去旅行，不知路途怎么走，但出发前又不查地图，又不咨询曾去过的人一样，培训工作亦如此。要想做好培训工作，必须先做好培训计划。培训计划的制定是一个复杂的系统工程，制定之前有许多需要考虑的因素，这些因素直接影响培训计划的质量和效果。
        3.加强培训后管理
        企业开展培训工作的目的，是付出了一定的成本后，需要得到相应的回报。这种回报的过程，往往短时间内效果不是特别明显的。因此，培训后管理就显得尤为重要了，如果忽略了培训后管理，那培训的目的也就很难达到，或者是效果不是很理想，势必造成教育经费的浪费。培训后管理，实际上是企业如何留住人才的方式及手段管理。
        结束语
        本文在对常见电力的人力资源管理情况进行深入调研的基础上，从分析其人力资源管理的现状及存在问题入手，运用所学的管理学知识，初步探讨了解决问题的方法及途径。但因为笔者管理学理论掌握得还不是十分扎实，理论指导实践的能力还有限，提出的某些方法和措施可能还不太切合实际。尤其是文中提到的在员工招聘时引入人事代理机制还有待于进一步探讨，许多细节问题需要进行深层次研究。
        参考文献
        [1]宋丽梅.电力企业人力资源绩效管理中存在的问题及对策分析[J].人才资源开发,2019(22):68-69.
        [2]王旸.电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经济研究导刊,2020(01):110-111.