摘要：随着海外工程承包项目发展迅速，项目规模越来越大，涉及工程领域多，竞争日益激烈，外部影响大海外国家政策要求等多方因素影响，越来越多的项目必须以联合体形式参与投标和执行。对于不同文化背景，不同管理制度，不同预期目的联营体内各家公司，若要顺利执行好项目、完成管理目标、达到合作共赢的目的，需要联营体有明确的框架，完善的管理体系，以联营体运行为导向的规章制度和统一的目标多个方面的支撑。本文以成功实施的紧密联营体项目为例分析国际工程中紧密型联营体模式的成功要素。
关键词：紧密型联营体，项目导向，管理体系，规章制度，统一的目标
一、项目背景
项目为两家中国承包商和项目所在国承包商在该国实施的由中国进出口银行提供优惠贷款的高速公路项目。根据所在国法律规定和前期项目经营情况，最确定了两家中资企业和一家当地公司组成联营体执行项目的模式。该高速公路全长17.8公里，工期为30个月。
三家公司在项目中所占份额分别为两家中国承包商各占37.5%、所在国当地公司占25%。根据项目情况三家公司决定组成紧密型联营体项目部共同实施该项目，主要采用切块分包为主、自营为辅、主材自供的形式实施。
最终联营体项目部在客服由业主征地迟缓导致项目工期由原合同规定的30个月延长到59个月的困难情况下，顺利交工，并超额完成了各家公司下达的项目管理指标，也为联营体各家公司在当地挣得了良好的声誉。
本文以此联营体项目顺利交工的经验，分析国际工程中紧密联营体模式的成功要素。
二、紧密型联营体的框架建立
（一）、 紧密型联营体的可行性
通常项目在投标过程中，参与投标的公司为了提高在投标过程中的竞争力可能会选择联营体形式参与竞标。联营体中根据项目情况可能对项目各分项工程进行切分，参与的联营体各方分别对分项工程组的形式进行投标，或为了最大限度提升联营体在投标过程中的竞争力联营体各参与方在内部合作模式中采用风险共担利益共享的紧密型联营体模式。
采用对分项工程切分模式的联营体当遇到项目出现未考虑周全和未预料到情况，所负责分项工程又有交叉或衔接工程不能独自完成时，联营体各家公司很难按分配比例完成联营体内部分工后全身而退。
组成联营体的几家公司应在项目投标阶段尽可能的分析项目所面临的种种风险，选择好合作模式，以便在项目中标后执行好项目。
本项目虽然在组成联合体参与投标时并未明确是否以紧密型联营体来实施本项目，但本着合作共赢的目的，三家公司共同参与项目组价，工程量表中的每一单项价格都得到了三家公司各自认可的。基于此原因，在项目执行阶段出现了业主征地严重滞后的情况，三家公司无法分项或分标段实施项目时，三家公司迅速达成了组成紧密型联营体项目部实施此项目的共识。
（二）、以项目实施特点为导向确定项目联营体牵头公司
在组成联营体参与项目投标和执行项目时必须确定联营体的牵头公司，往往是满足项目招标中绝大部分条件最有实力和经验的公司。虽然两家中资公司项目所占份额相同均为37.5%，也都符合项目招标的大部分要求，但也必须明确一家公司为牵头单位，梳理清三家公司在此项目中的各自关系，对组建联营体项目部、建立项目管理规章制度，搭建项目管理层级保障项目的顺利实施是至关重要。
根据项目特点（即项目实施难点问题），明确项目施工和技术难度不大，重要风险在于项目业主征地缓慢导致工期延长而带来的一些列商务合约风险。因此以项目执行过程中核心管理要点为导向，以此为衡量确定项目实施过程中的牵头单位。
本项目中A公司有着丰富的国际工程承包经验，在所在国同样有着多年的工程管理经验，对所在国法律，税务，项目实施资源和商务合约都非常熟悉，故确定A公司为联营体的牵头单位。
（三）、符合紧密型联营体运作的联营体协议
联营体协议是参与联营体各家公司组成紧密型联营体执行项目的框架。在项目进入实施阶段后，联营体中各家公司需要根据项目特性订立项目执行阶段的联营体协议，并在协议中明确项目分工，利润，风险等的分担机制，以此为组成联营体
三、建立高效的联营体管理体系
（一）、建立联营体董事会
在紧密型联营体中往往组建联营体的几公司的企业核心竞争力也有所不同，以此为导向，各家公司对项目管理在理念、侧重点、管控权限、以及各自公司管理制度等方面都会有所不同。因此组建联营体懂事会，便于联营体内几家公司对内外部问题和事项的处理和审批。可提高联营体项目部在项目实施过程中的运行效率，避免联营体项目部内部矛盾产生。即联营体项目部对项目董事会负责，董事会各家授权董事对各家公司负责。
（二）、 管控权限的适当放权
每家公司在对项目实施各个环节的管理都有各自的核心管控权限制度要求，若任意一项工作都需要满足各家公司的管理要求，无疑增加了事项审核的时间，增加了联营体项目部的管理成本，也可能对项目的工期和成本造成直接影响。
三家公司将项目直管子公司的管控权限分级放到联营体董事会和项目部层级，使联营体项目部一般合同和事项的审批可由项目部和联营体董事会决定，超出项目直管子公司管控权限的重大事项则由各自直管公司向母公司报审。这使得联营体项目部可以根据现场施工情况迅速的对各项资源在管控范围内进行增减，以保障项目的顺利实施。
本项目董事会章程中明确以联营体名义对外签订分包合同，执行施工总承包。董事会为项目的最高权力和决策机构，联营体项目部在其授权范围内组织开展项目的实施，并按照规定向董事会汇报工作。
四、有效运行的联营体规章制度
联营体项目部中每家公司都有自己的管理制度和管理模式，不同的文化背景和习俗。如何建立一套有效适合联营体项目部自身管理特色的管理制度是管理的重心和基础。清晰可行的联营体项目管理制度对理顺项目管理、发挥三方员工和当地聘用员工的工作积极性打下了良好基础。
（一）、以服务联营体为宗旨的管理制度
项目部管理人员分别来自各自公司，各公司内部对所派人员有明确的组织架构和管理层级。在紧密型联营体项目中，管理人员应遵守联营体项目部中岗位职责，所有项目管理人员工作都已为联营体项目部服务为基础。以联营体项目部管理制度为项目管理人员工作的准绳，打破来自不同公司固有的管理框架，使每名参与联营体实施的管理人员融入联营体项目部的运行管理体系。
项目部根据各部门的职能建立相互关联的管理制度，各公司所派人员根据项目部需求的调配到联营体项目部的各部门，根据各自的岗位遵守各部门和项目部的管理制度。
（二）、建立统一的联营体项目部工资标准
联营体各公司的工资标准不一样，在同一个项目部中若依照各自公司标准对联营体项目部人员发放工资，不利于项目成本的分摊，也不利于项目部人员的团结。
针对项目部组织架构建立统一的工资标准体系，各家公司进入联营体项目人员以联营体项目管理需求确定，按照联营体项目部岗位确定联营体承担的工资成本，各家公司按比例承担项目部整体的工资成本。在联营体外各家公司则可根据各自的工资体系对所派遣人员工资进行增补和扣减。这样直接解决了因派遣人员数量、职务和工资标准不同造成的成本难以分摊问题。
五、充分发挥联营体内各公司的优势
组建联营体的各家公司，往往有着自己相对于联营体内其他单位特有的优势，发挥好联营体各家公司的优势，可使项目在执行过程中更为顺利。
如本项目中，A公司分别有着多年的国际工程总承包经验和多年的项目所在国工程总承包经验，B公司有着多年国内大型工程实施经验，C公司在当地有着丰富的工程实施经验和人脉，便于与所在国社会各方进行交流。
发挥各自公司的优势，在项目实施过程主要在如下几个方面体现：
1. 项目的商务合约管理
由有A公司人员和C公司人员完成与当地业主和咨工的账单计量工作。
由B公司人员负责自营组织部分和切块分包部分对分包商，供货商和租赁商的计量计价工作。
1.技术管理和施工管理
技术管理主要由B公司和C公司人员负责，现场施工管理由B公司人员负责，由A公司和C公司人员辅助管理。
2.税务管理
由C公司人员负责完成税务筹划编制，和具体处理相关税务问题。
根据联营体各公司情况，按各自派遣人员特点安排岗位 工作可在顺利完成项目工作的同时，最大限度的节约联营体项目部的人力成本。
六、建立联营体统一的目标导向
紧密型联营体最重要的一点就是要建立联营体统一的目标导向。
联营体项目部人员本身存在的巨大差异性和思想分散性，若参与项目实施的联营体人员没有统一的目标，即使联营体项目部有着有清晰框架设计，完善的项目管理体系，健全的管理制度，但在联营体遇到内外部问题时出发点可能很难达成一致，使联营体内部出现分歧。只有以统一目的标为导向，才可以使联营体在遇到内外部问题时有一致的出发点，去处理和解决问题。
这就需要以项目经理为核心的项目管理团队，一定要有清晰的项目管理战略思维，确立以联营体利益最大化为目标，将项目经营思路，管理理念，灌输给整个项目管理团队，使每个员工必须牢记自己是联营体团队的一员而非所属公司，一切工作围绕维护联营体的利益。
一个以联营体为集体，以内部各项规章制度和管理流程为规范，以项目合约为出发点，以保质、守约、按时、有利完成项目和利润最大化为最终目标是联营体团队的核心思想和价值。
参考文献：
1.王华 《国际工程项目联合体合作模式的分析与思考》
2.郭启军 《紧密型联营体的探索与实践》
3.秦文婷，朱晓明 《做紧密型联合体的“窍门”》