摘 要：在建筑市场逐步透明、信息逐渐对等的发展趋势下，作为企业核心竞争力的组成部分，成本管理能力对于企业发展的重要性正在逐步加强。本文针对成本管理，从树立全面成本管理理念以及发展信息化系统建设两个方面，阐述成本管理的重要性，同时提供了成本管理的具体操作方法。
关键词：提质增效；全面成本管理；信息化系统建设
1.绪论：
提升质量效益，始终是企业发展的根本目标，企业和项目始终要以价值创造为导向，以提质增效为核心，围绕“盯问题、强治理、补短板”总体思路，不断深化体系建设，持续夯实基础、完善机制、创新思维，强力推进专业化、标准化、数字化和精益化管理，通过强化制度落实，把各项管理工作做专、做长、做精，全面提升核心竞争力,推动企业高质量发展。
全面成本管理就是利用完善的制度体系建立系统的成本管控体系，通过体系的高效运转实现成本的全面管控，提升企业的管理效益。项目成本信息化系统是借助信息化手段将成本管控体系固化为多个管理模块，通过模块化管理实现数据同源、标准统一、流程清晰、闭环控制的目标，助推成本管控体系的高效运转。下面就全面成本管控和项目信息化系统建设方面提出以下几点建议。
2.全面成本管理方面
全面成本管理就是要以成本管控为核心，牢固树立全员、全周期、全过程、全方位、全要素的“五全”管理理念，不断完善制度体系，明确岗位职责，强化绩效考核驱动力，狠抓制度和责任落实，实现管理创效，提升质量效益。
2.1牢固树立全周期管理理念
严格落实“抓两头控中间”的管理思想，一是要完善健全标前评审制度，严格落实投标报价评审规定，低于3%标后预算切块的标不投，降低项目经营风险。二是要突破思维定势，深入开展超前策划。由公司组织经营、技术人员，成立工作组快速完成估算或概算或预算图纸的主要工程量复核，做好设计优化或变更立项，全面查找预算不足，建立责任台账，定节点、定措施、定责任人，发挥区域资源优势，采用“新执行力文化”去动态管控，从而向项目前端要效益。三是深度开展新中标项目前期策划，保证前期成本控制不走偏。充分发挥公司机关的引领作用，深入开展项目大临布局、组织模式、工期计划、资源配备、集中采购、技术经济、二次经营、税务筹划、风险防控等内容的策划工作，在充分做好市场调查基础上，提高策划和预算质量，重点加强管理费、临时设施费和劳务限价的测算，确保标后预算贴近市场，有效指导项目成本控制。四是强化施工期间过程管控，保证中间效益不流失。优化项目管控模式，落实对标管理，严格执行限价采购和超限审批制度，加强成本核算和指标监控，重点防控管理过程中大临设施费用高、管理费用高、零租机械和临时用工费用高、管理效益低的“三高一低”现象，加大联合督导检查力度，强化追责问责机制。五是强化收尾管理，保证收尾阶段创实效。通过建立收尾项目三阶段内部审计机制(即主体完工阶段审计、交工阶段审计和归档阶段审计)，跟踪、掌握项目成本情况，严格执行预算控制，上报的合同和结算超预算部分须经公司领导审批后方可结算。坚持 “审、定、催、收”四个环节管控，围绕变更索赔调差批复、已完工未计量、对外经济合同清算、到期应收款回收、收尾利润目标完成情况等重要指标，建立月度考核通报、年度考评与奖罚、阶段目标利润考核与奖罚的多维度考核机制，以绩效驱动为支撑，实现收尾项目的闭环管理。
2.2牢固树立全过程和全要素管理理念
一是建立策划、预算、控制、对标核算、分析改进、考核、绩效驱动七位一体的全过程管控机制。二是明确规范制度、狠抓落实、强化督查、全面考核、绩效引领的闭环管理思路。三是系统分析材料、机械、劳务、管理、协调、资金、税务等全部成本要素，梳理成本管控的重点工作，如前期策划、标后预算、协作队伍招标、物资集中采购、合同结算集中审批、物资量价差管理、经济活动分析、技术方案评审、工序成本分析与定额总结等，实行模块化管理，通过完善制度、统一标准、梳理流程，实现管理的体系化、标准化和流程化；通过明确职责、强化宣贯、培训提升、加强联动，促进体系运转的正常化；通过强化督导、系统考核、绩效驱动，推动管理的高效化。
2.3牢固树立全员管理理念
全员管理就是要强化全员的成本责任意识，齐抓共管，共同参与成本管理。一是加强项目领导班子建设，通过优化班子结构，建立能上能下的考核机制，不断提升领导班子的大局意识、责任意识、担当意识和领导能力。二是牢固树立全员成本管理理念，纵向分析成本链条，横向分析岗位成本责任，建立岗位成本责任制，将岗位成本管理纳入项目员工绩效考核。三是优化适应性组织建设，建立健全项目层级的管理制度和管理体系，通过优化项目部门职能和人员结构，明确责任分工，强化部门联动，提高项目整体的管理能力和管理效率。
2.4牢固树立全方位管理理念
全方位管理就是要加强进度、安全、质量、技术、品牌和成本的全方位管控，处理好成本与进度、质量、安全、品牌之间的关系，找好平衡点，实现全方位管理创效。
一是要强化现场管控能力，细化、分解管理指标，制定与发展相适应的量化考核体系，并逐步纳入项目绩效考核；项目层面要细化分工，明确责任，确保管理的高效执行，通过进度、质量、安全、成本、资金、品牌等现场管控促进公司整体运营质量的有效提升。二是加强协作队伍及供应商资源库建设，通过严管入库资格审核，完善信用评价体系，开展培训、劳动竞赛和技能比武等活动，不断提升协作队伍的履约意识和履约能力，以引进和培养的方式不断丰富公司优秀协作队伍及供应商资源，提升公司整体的资源配置能力。三是强化技术支撑体系，打造专业化技术管理团队，落实技术方案评审制度，推动技术成果应用，实现技术经济创效。四是推行标准化管理，完善标准化施工手册和管理手册，合理控制大临设施的标准化规模，加强战略引导和预算管控，避免盲目追求“高、大、上”，要做到硬件要软，软件要硬。同时根据战略需要，按照“市场要讲品性，做人要讲品味，工程要讲品质”的理念，一个公司选择3～5个项目打造品牌项目，提升公司品牌影响力，从而实现品牌创效。
2.5全面绩效考核，突出价值引导
一是要与战略对接，切实起到战略引领作用。二是考核指标要量化、全面、均衡、审慎、客观、实操，避免指标的不均衡导致考核走偏，则管理走偏的现象发生；三是要对考核指标和考核结果进行全面监控和评估，对标管理需要，进行动态调整，确保引导方向准确。四是要分步推进，逐步补齐，实行差异化考核。五是注重结果应用，分配要与经营业绩挂钩，把能升能降的举措落到实处。
3.项目信息化系统建设
近年来各类信息化系统陆续推出，并不断进行完善，但就目前系统功能来看，尚未形成闭环体系，系统数据多为成果或报表数据的归集，缺乏项目层次前端基础数据的管控功能。管理体系运行过程中，存在一些急需解决的问题，例如项目层级基础数据的统计台账标准不统一，岗位人员变动后管理延续性差；数据成果源头控制性不强，机关管控难度大；线上、线下两套报表，重复工作普遍存在，未实现减负目标等，这些问题需要通过不断完善管理体系，优化管理工具（信息化系统），逐步解决。
3.1打造项目前端经营管理系统，逐步实现数据同源、标准统一、模块关联、闭环控制的管理目标
项目前端经营管理系统主要是补齐成果报表系统前端的项目基础数据管理，主要包括承包合同管理模块（包括形象进度统计、产值计算、变更索赔材料调差等）、预算管理模块、分包合同结算模块、物资量差核算模块等。
经营前期策划时，基础数据按照WBS划分思路进行整理汇总，根据施工工序细化统计单元，确保层级清晰，便于汇总。如桩基，其层级可设置为###大桥→基础→桩基→##-##桩基→清单细目号→单位→单价→数量→金额→材料编号→材料名称→规格型号→单位→材料数量，路基土石方可按结构物分割段落划分单元、隧道洞身可按不同围岩等级和开挖支护方式划分单元等。基础数据库建立后可以通过条件筛选功能，汇总出清单复核成果、材料总用量和不同结构物造价信息等。此数据库可以作为项目经营管理系统的基础数据库导入系统。变更索赔数据以独立模块建立，及时更新调整原清单数据。
统计人员每天选取完工部位，选择完成时间，核对或修改完成数量，自动计算形成三项成果即形象进度台账、产值报表和材料理论用量。通过点选分包合同信息，自动计算对应的结算金额，从而保证产值数量和结算数量的一致性。不同合同编号下的结算自动汇总出相应合同累计应结算数据。不同协作队伍消耗的各种材料理论用量自动汇总。
物资管理模块每天更新物资进货台账、协作队伍领料台账信息，且进货台账和队伍领料台账信息相互关联，自动核对。即某一物资，项目总进货量等于不同供货商的供应数量之和，又等于不同队伍领料之和（项目部未发放物资以项目部作为一个虚拟队伍，建立一个虚拟领料台账，确保数据闭合性），软件自动核对，如果进货总量减领料总量不等于零，则自动进行错误提示，确保物资进货和队伍领料数据准确。选择库存盘点时间，更新库存盘点台账，直接可获得物资量差核算结果。
标后预算模块，建立劳务限价、材料价格、混合料配合比、四项费用计算表、综合基价单价分析表、综合基价计算表、税务测算表、预算汇总表等，按照固定模板建立有效关联，通过软件系统自动生成标后预算成果。
3.2狠抓数字化建设，服务管理升级
一是加强培训和宣贯力度，发挥公司机关引导和帮扶作用，使各项目业务人员尽快转变观念，接受、适应信息化系统应用，高效对接管理的数据化转型。二是强化管理的数据化指标控制，利用信息化系统数据分析和指标考核，借助微信等信息化工具，实时向各级管理层传递分析与考核结果，快速反馈管理中存在的问题，提升监控和决策效率。三是积极推行物料验收系统应用，实现材料从进到出的全过程信息化监控，降低人员劳动强度和成本投入，实现信息化减人，减少人为管理损失。四是加强BIM建设，培养专业的BIM团队，打造2～3个BIM管理试点项目，发挥典型引领作用，促进BIM技术推广和应用。
4.结语:
成本管理贯穿于工程建设的全过程。成本管理的控制工作,对于企业经营者来说, 既是一种探索, 又是一种挑战。在整个项目建设的生命周期内切实做好成本管理工作, 转变理念和手段，信息化显得尤为重要，我们必须在不断的探索中寻求新的突破，提升企业核心竞争力。
参考文献
[1]杜春晓.建筑工程成本管理. 中国建材工业出版社,2016.5
[2]朱衷庆.工程建设项目成本管理研究［J］.工程与建设,2011,25（01）：134~136.