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设计院多项目组织及计划管理研究韩薇

发表时间：2020/7/14 来源：《基层建设》2020年第7期作者：韩薇

[导读] 摘要：本文从组织管理与计划管理两个层面出发，并结合设计院工作中的实际应用，于组织管理层面，采用事业部制的组织机构以及在主体专业中建立以多项目经理为核心的平衡矩阵式团队结构；于计划管理层面，基于关键链技术进行多项目计划管理研究，从而实现总工期最优的要求。

        青岛鸿瑞电力工程咨询有限公司山东青岛 266100
        摘要：本文从组织管理与计划管理两个层面出发，并结合设计院工作中的实际应用，于组织管理层面，采用事业部制的组织机构以及在主体专业中建立以多项目经理为核心的平衡矩阵式团队结构；于计划管理层面，基于关键链技术进行多项目计划管理研究，从而实现总工期最优的要求。对于设计院多项目管理可以起到一定的参考指导作用。
        关键词：多项目管理；组织机构；项目团队结构
        1.多项目组织与计划管理关系分析
        在组织中，企业目标通常从战略、战术两个层面来完成。在战略层面进行多项目管理，即“项目组合管理”，在战术层面进行多项目管理，即“多个项目的管理”。在多项目管理的具体战术层面又可分为组织体制层面与运营机制层面，完成“怎么做”的问题，对应组织管理与计划管理。多项目管理的两个层面及主要内容分析（如图1）。

        图1多项目管理层次及内容分析
        多项目组织与计划管理问题在组织结构层面上，一是组织内跨部门协同的问题、二是组织内本部门项目经理与职能经理之间权力平衡的问题。在生产运营层面上，一是反应出上层次组织结构不合理的问题，二是进度计划方法的问题。其中上层组织体制需要为下层的计划机制服务，组织体制问题会影响到下层的计划机制管理；同时下层的计划机制管理是否有效对上层的组织体制提出了相适应的要求。因此，为实现企业管理目标，需要从组织及计划管理两个层面形成一套完整的系统，相互协调支撑，切实解决企业多项目管理中遇到的实际问题，并为学科的发展提供新的理论和实践支持。在以上平衡矩阵式项目团队结构研究的基础上，对事业部中主体专业部门结构进行研究。根据设计院项目主体专业难度大、要求高、普遍复杂的特点，以及主体专业人员的能力与水平，又可将主体专业人力资源分为高级设计人员与一般设计人员两个资源层次。形成事业部制下的主体专业部门组织结构（如图2）。

        图2平衡矩阵式团队的主体专业部门组织结构
        平衡矩阵式于主体专业中形成一个个多项目经理团队，统一由职能经理管理。职能经理除对多项目经理团队进行管理外，也可直接管理部分高级设计人员与一般设计人员。
        2.设计院多项目计划管理
        设计院多项目计划管理最重要的工作就是选择及研究多项目计划管理方法。其中设计院基于关键链技术的多项目计划管理方法可以看作是常规的网络计划进度技术在考虑安全时间合理设置、约束资源配置、资源负载度、人的行为因素、人力成本、关键路径、项目控制等多种条件下，不断聚焦、不断探索、不断优化后，达到最小工期（成本最小）的目标。同时结合前文在组织结构中建立以多项目经理为核心的多项目团队，进一步提高团队的组织管理能力以及多项目运营管理的能力。
        2.1设计院基于关键链技术的多项目计划管理模型构建
        设计院基于关键链技术多项目计划管理模型构建可以分为多项目计划准备、多项目关键链识别、多项目缓冲设置、多项目进度控制四大步骤。其中，步骤一多项目计划准备包括：列出选定多项目编制任务计划表并确定工期目标、确定各项目优先级、配置多项目团队并识别约束资源。步骤二多项目关键链识别包括：初步识别各项目内部的关键链并进行约束资源调度、统筹各项目间活动优先级并探索进行项目间资源平衡、确定资源平衡下的各项目的内部关键链以及多项目瓶颈链。步骤三多项目缓冲区设置包括：设置缓冲区、缓冲区尺寸计算、配置缓冲。步骤四多项目进度控制包括：监控测量实际进度、将实际进度与标准进行比较分析、采取对应组织措施。
        2.2设计院多项目计划管理应用研究
        以设计院中某一个多项目经理的团队同时开展的三个不同阶段的设计项目作为研究对象，进行计划管理应用研究。
        2.2.1多项目概况
        该多项目经理团队上午接到通知，同时进行P1、P2两个项目的设计工作。随后下午又分配到部门内部的P3项目，P3项目重要性一般，时间节点要求不高。各项目均由主体专业把控以及进行主要设计工作。该团队主体专业资源层次分为两类，Ⅰ类资源为层次较高的设计人员2名，包括1名多项目经理（同时负责多项目的管理以及主体专业的生产工作）。Ⅱ类为一般层次的设计人员3名。附属专业人力资源均以资源池的模式进行资源配置。三个项目的主要情况如下：（1）P1项目初步设计工作P1项目由设计院中标获得，规模较大，需进行初步设计阶段的设计工作并上报。合同工期80天。（2）P2项目可行性研究工作P2项目以前做过方案研究,方案汇报停滞一段时间后,目前要求进行工程可行性研究报告编制工作并上报，用于进行项目立项工作，合同工期要求70天。由业主直接委托，规模一般，后续时间节点要求尚不明朗。（3）P3项目方案研究工作P3项目方案研究工作由设计院针对现有业务市场调研发现的问题，内部下达开展的方案研究工作。外部没有明确的完工节点要求，根据设计团队目前的工作饱和程度，内部时间节点暂定为80天，规模一般。（4）三项目网络计划及资源需求汇总三个项目采用最可能时间进行工期计算，形成的项目网络计划及资源需求。其中网络计划图中显示了各项工序，以及所需的Ⅰ类与Ⅱ类资源。三个项目要求的完工工期分别为80天、70天、80天。从图中加以分析可以看出，三个项目在各自项目内部的7与8、18与19、29与30活动中已经存在Ⅰ类资源的冲突情况。Ⅱ类资源在各自项目内部无冲突。
        2.2.2多项目计划管理研究结果
        对以上多项目利用专家评审法进行重要性排序，识别各项目独立的关键链，进行约束资源的调度，统筹各项目间活动优先级，进行项目间资源平衡，计算缓冲后得到下列结果。（1）形成多项目瓶颈链图完成调度后，加入汇入缓冲、项目缓冲、多项目缓冲，形成多项目瓶颈链的网络计划。加入项目缓冲以及多项目缓冲后，项目仍然可于合同工期内完成。（2）资源负载分析Ⅰ类资源、Ⅱ类资源负载。从两类资源的负载图中可以看出,Ⅰ类资源使用较均衡,饱和度接近100%。Ⅱ类资源于第1至24天、第54至73天两个时间段的资源负载率未达到饱和。当资源未饱和时，闲置的柔性资源具备了增加投入进行抢工工作的条件。
        2.2.3多项目进度控制
        常规的高德拉特缓冲区按照缓冲区时间消耗比例采用三色监控法。本文在设计院基于关键链技术的多项目计划管理模型下的项目控制在以上基础上，还额外融入对应的项目组织管理措施进行调整。除将上述活动进度与缓冲监控相结合外，还系统的从组织层面采取了相对应的措施。进度控制是一个闭合的三步骤的过程：步骤一监控测量项目实际进度，步骤二将实际进度与标准进行比较分析，步骤三采取对应组织措施。
        结束语
        项目管理理论已经历经半个多世纪，本文结合设计院工作中的实际应用，对组织及计划管理中的组织机构、项目团队结构、进度计划编制及控制、合理平衡调配资源、压缩项目工期等方面进行了深化研究，并形成系统模型，对于设计院多项目管理可以起到一定的参考指导作用，并成为保证项目成功、实现企业战略目标的重要组成部分。
        参考文献
        [1]HaroldKerzner.项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M].北京：电子工业出版社，2002.
        [2]美国项目管理协会，项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].北京：电子工业出版社，2018.2
        [3]徐振宇.基于关键链技术的多项目进度管理研究[D].天津:天津大学，2016.
        [4]武立华.基于关键链的多项目进度计划编制方法研究[D].长春：吉林大学，2017.