中铁四局集团有限公司工程建设分公司
摘要：工程项目的成本控制是一个老生常谈的问题，我们应该怎样做好成本控制管理，也是作为一个工程人长期研讨的问题。项目成本控制管理的目的是降低项目成本，提高经济效益；做好项目成本控制管理的前提是我们要了解项目成本包含哪些内容。
通俗的讲，项目成本是指项目施工过程中各种耗费的总和，由直接成本和间接成本组成，直接成本就是我们常提到的人工费、材料费、机具使用费；间接费就是指项目管理费；因此想要把成本控制好，需要从以上四个方面入手。同时做好内部和外部控制，争取将项目效益做到最大化。
关键词：成本控制；成本考核；成本预测；队伍管理
一、内部控制
项目成本是指项目施工过程中各种耗费的总和，由直接成本和间接成本组成，直接成本就是我们常提到的人工费、材料费、机具使用费；间接费就是指项目管理费；因此想要把成本控制好，需要从以上四个方面入手。
（一）人工费
主要是通过提高工作效率，科学合理的组织安排，节约人工的耗费从而达到节约成本的目的。落实到项目上，可以通过减少临时用工的数量，安排现场人员旁站指导，提高临时用工的工作效率，节约人工成本。
（二）材料控制
采用量价分离的原则，对于有定额消耗量的材料来说，严格按照定额消耗量发料；对于无定额消耗量的材料，采用指标控制，根据公司以往项目中相似工程材料的正常消耗量，结合具体施工项目的内容和要求，来制定材料消耗指标；同时在采购材料时，要准确的掌握市场信息价，通过招标和询价等方式对比价格，从优选择，落实到项目上，物机部发料时，严格按照材料的应耗量进行发料，每月核算时，如果材料消耗超出应耗量，分析超耗原因，对材料超耗部分造成的损失，追责到具体人员，在成本2.0系统中体现出来就是物资主材核算超耗扣款；采购材料时，通过现场询价，公开招标的形式，进行选购，在保证质量的前提下，合理低价购入。
（三）机具使用费
根据现场不同的工作类型，安排对应的机具，提高机具效率，减少机械台班数量，落实到项目上，通过现场旁站，核算机械的功率是否过大，配置与工作量相符的机具，如本来只需要一台265的挖机，现场使用的是一台360的挖机，这样就未使得机械使用率达到最大化，且油耗又增高了，机具成本增加；如果换成功率匹配合理的机具，就可以节约机具租赁成本，降低机具闲置率，使机具效率最大化，还可以降低油耗，从而达到降低成本的目的。
（四）管理费
我们根据项目的实际情况，分设部门，配置科学合理的管理人数，合理安排，精准分工，从而使管理人员的工作效率最大化。
二、外部控制
从项目实际出发，项目成本管理又包含成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核；成本核算不到位。项目有了明确的成本目标，应该分阶段的对责任成本中的内容进行独立核算。成贵项目没有完整对项目发生的各种耗费做归集与核算，这就直接影响了成本的可控性。
（一）加大项目成本考核力度
如果在成本考核上，没有明确奖罚力度，或者奖罚力度不够大，那么项目管理者对于项目的效益情况，成本的支出情况，只是建立在最浅的层面，管理者并不会用心去深究项目的成本是否在成本目标的控制之中，抱着得过且过的心态，这也是项目成本失控的重要原因之一。
（二）做好招标成本测算
坚决不承揽投标价低于成本价的工程项目。投标价低于成本价，指即使按项目定额及各项消耗定额计算的总成本，在不加管理费和利润的情况下，也高于投标价，如果公司承揽这种项目，则在工程量、现场经费、管理费、利润等方面缺少约20%以上的费用，才开始就容易让项目部资金紧张，如果业主的资金到位情况，再有所变数，那项目部根本无法正常组织施工生产，还有可能造成工程质量和安全等方面的风险因素出现，使项日部背负巨大的成本压力。
（三）优化施工组织设计和资源配置
详细计算工程所需各项资源，并进行合理配置，利用先进的施工技术和工法，做好劳务分包策划，不说这会不会对项目产生效益，但至少，能让项目部正常有序的完成施工生产任务。因此，在项目部组建时就要高标准、严要求，技术部门积极优化施工组织设计，合理的整合各项资源，以图为项目部争取更多效益。
（四）及时兑现责任成本目标
公司要根据项目现场实际情况，从天气，地理，结合当地实际情况，因地制宜，下发合理的责任成本目标。不能脱离现场实际，下发让项目部无法完成的成本目标。并及时考核兑现，以图提高项目部的积极性，达到奖优罚劣的目的，全面提升项目部的管理水平。
三、加强协作队伍管理
（一）控制合同管理
严禁其他单位以公司名义挂靠施工。因项目营销原因，存在我公司出资质，当地私人老板出人脉，合作拿下项目，谈好条件大包给合作方一定比例的工程量，让合作方以我公司名义进行施工生产的现象；这会将质量风险、总工期风险、现场组织风险、工程款结算风险等众多风险全部揽到项目部身上，微薄的管理费远远不足弥补，严禁外单位挂靠施工是避免分包风险，导致成本失控的得力措施。
（二）提升外协队伍行业准入门槛
在外协队伍进驻施工现场前，项目部要对外协队伍的资质进行严格审查，如检验外协队伍是否在与企业合作过程中有过不良记录，在外协队伍履历中，专业施工经验是否达到要求等。这样就从分包的源头上降低了不稳定因素，方便项目对劳务分包成本的控制。
（三）建立长期的合作关系
项目部要在成本允许的条件下，保持与当地政府主要领导的信息往来，处好关系，同时要弘扬四局精神“靠信誉打开市场，靠精品占领市场”，以图在后续工程中再度合作。
结束语
项目在建点初期，公司成本部对项目下发的责任成本，就是属于成本预测和计划，项目严格按照责任成本对项目成本进行控制，责任成本起指导性作用，在项目生产过程中，我们通过成本管理系统、进度报告对各项成本进行控制，分阶段的做成本核算和成本分析，如每季度的经济活动分析，分析出盈亏点，从而对成本计划进行有针对性的调整，在项目收尾时，对成本管理实施情况进行成本考核。
成本管理是贯穿于整个项目全寿命周期的，做好成本控制管理，是实现项目目标利润的必要手段，是提高企业管理水平的前提条件，是促进企业发展的有效策略！
参考文献：
[1]张迪，浅析工程项目的成本控制[J]；科技资讯，2018
[2]孙宁，试论如何进行工程项目的成本控制[J]；科技资讯，2017