摘要：近年来，随时经济社会的发展，EPC工程总承包管理模式在建筑工程中的应用也在不断增多，基于EPC总承包的模式下，总承包商所承担的风险大量增加，如何做好风险管控，成为总承包商的工作要点，本文笔者基于总承包商的角度，就EPC总承包工程风险管控重点工作进行了一些粗浅的探析。
关键词：EPC；总承包；建筑工程；风险；管控
EPC总承包工程是集设计、施工等环节为一体的系统交付工程。对其管理主要应实施集成化的综合管理模式，将设计、采购与施工等环节综合管理，统筹资源配置，并基于较为成熟的采购网络及专业设备高质量完成工程项目，在风险管控措施的辅助下顺利实现项目的利润指标，实现其经济及实用价值。EPC工程本身的规模较大、管理跨度大、施工全程所涉及的知识点、技术及需协调的方面较多，项目实施整个链条上的利益主体也较多，包括管理关联方、分包商、供应商等。因此良好控制成本，实现预期的项目实施目标便成为关键性问题。在EPC项目管理当中，风险管控尤其重要。要做好EPC项目的管控，应重点做好以下几方面的工作：
1 重视和审查合同条款内容
在EPC总承包合同中，受制于总承包招标阶段的设计深度和工程项目的复杂性，对工作范围的准确界定往往十分困难。尽管如此，也应该本着精益求精的精神，竭尽所能将合同范围界定得尽可能清晰明了，便于合同执行。合同中除了要格外考虑设计深度和工程的复杂程度外，条款内容的完整与准确表述对合同的有效性也会产生直接的影响。要保证合同的逻辑严密性，减少因误解或曲解而产生的合同争议；反之，合同条款逻辑混乱，则会导致较多的合同争议。同时还要对合同中的各费用名称、费用计算规则、报价说明等细节并不直接构成工程造价的在合同中往往容易被忽略，但在工程执行过程中，费用名称不准确或与合同条款不一致、计算规则或标准引用错误、报价说明不到位等问题，会成为导致合同争议的重要因素。因此EPC合同对于这些细节问题也应给予充分的重视和认真审查。有效降低合同履行中潜在的一些风险，减少和避免一些不必要的违约及赔偿事件的发生，从而提高成本管控的主动性。
2 做好项目实施过程中的合同管理
由于项目本身的实施规模较大，且涉及的内容较为复杂，因此项目的管理者应严格依据合同条款落实管理细节。管理者需结合合同中明确规定的范围，结合实际情况来形成有效的管理措施，实现对项目的全面而科学的管理，严格落实合同中各项规定条款，从而提升项目的管理效果。针对合同管理，应从下述方面着手：
2.1 总承包合同管理
合同管理是总承包商管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。在总承包合同签署完毕后，要认真梳理合同的相关条款，明确项目要达到的各个目标，包括不限于经济目标，并要对合同进行交底。要针对合同的所有规定内容进行详细的阅读和理解，应组织相关的管理人员和实施人员，对EPC总承包合同承包范围、条款内容、质量安全、工期目标、违约责任、结算办法等执行要点、风险识别和管控及注意事项逐一进行全面交底。同时还需对合同中涉及执行、管理、风控等方面的内容结合项目实际进行细化和完善，最终形成书面形式的文件资料，用以指导后续的合同管理工作。同时应建立与合同相对方及第三方（包括但不限于建设、设计、监理、咨询、审计等单位及分包、劳务、材料、设备等供方）的往来函件、会议纪要、签证索赔等文件资料的登记签收制度，此外还需形成合同台账，从而有效降低企业的经营风险，更好的履行合同
2.2 分包合同的管理
该类合同作为总承包合同管理中的重要内容，主要涵盖劳务、周转材料、租赁以及实施过程中涉及工程进度、质量及安全防控等多项内容，因此需将该部分合同内容纳入总体的合同管理工作中。
分包合同应就分包方式、合同模式、分包内容及范围、工期、价格及支付方式、履约保证、保险及规费、材料供应及检验、临时工程和设施的使用、场地道路的使用和维护、工程变更、缺陷责任、税务承担、总承包商接管、争议解决、适用法律等方面做出详细而明确的约定，同时还需约定（1）分包商应就其分包工程范围承担和履行总包合同项下总承包商的全部义务和责任；（2）分包商应保障并保证总承包商免于承受因分包工程、或因分包商、其代理人、其雇员的任何行为或疏忽引起的索赔、身体损害和财产损失；（3）分包商应执行国家、地方建设行政法规；原则上分包合同的条款内容不应超越总承包合同，与总承包合同保持一致，以便实现分包合同的协同管理，完成规定的目标和任务。
2.3 变更合同的管理
EPC工程建设过程较长、较复杂，因此合同内容发生变更及违约现象时有发生。在实施项目管理时，合同的变更可作为追索赔偿的重要参考。应设置专门的合同管理部门及工作人员，系统梳理合同文本，做好资料收集、整理及存储等工作，为实现追索提供前提条件。此外在实施过程中要充分重视签证的重要性、及时处理工程变更及签证索赔事项对发生的数量增加、工时延期或者设计方案变动等，均需经过关联方的确认后方可实施，为索赔工作提供依据、奠定基础。
3 择优选择合作单位
由于项目本身的技术水平较高，管理难度也相对较大，因此总承包商在专业设计方面对分包商的依赖程度更高。总承包商在确定设计、分包及供应商时，首先应调查该企业是否具有相关的工程实施经验和业绩，以及参与施工及管理人员的职业水平、资源及投入能力等方面。如果合作方无法达到理想的工作水平，总承包商便需被动承担较大的经济损失。可见，确定优质的合作企业对总承包商来说意义重大。
4 做好设计管控和协调配合
设计环节对于EPCT项目来说较为关键，设计管理的水平会直接影响到项目的最终建设效果，因此需高度重视。总承包商应发挥总体协调作用，有效发挥设计单位的优势，做好设计环节的管控，尽量合理降低施工及采购成本，使各环节协同配合，为设计人员搭建更为顺畅的交流渠道，在不同规范和标准体系之间找到适合项目的、相关联的标准，提前确定各专业、各系统材料、设备、工艺的设计标准和技术经济指标，严格按照规划好的设计方案进行项目实施，尽量在设计阶段解决所有可预见的问题，同时应加大成本控制力度，以定额与总量设计为原则，确保总承包商的经济利益不会因为设计方案的变动而受到影响。
5 做好计划成本、确定成本控制目标
EPC合同具有相当的规模，且历时较长，同时存在总价固定等方面的因素，因此总承包商应对项目成本管理和资金管理进行策划，制定更为系统而完整的成本控制方案，预算部门要以设计图为依据，按照计价规范、原则等计算出应投入的成本，其他各职能部门分别计算相应的成本，再由成本计算部门进行归集统计，同时制定各分项的控制目标，编制目标成本和成本控制方案，形成成本核心。总承包商应就不同的成本特点制定相应的控制方案，同时细化考核管理等内容；要充分利用信息化手段，对已经发生的成本进行监控，并与成本控制方案进行比较，分析成本是否与计划成本基本保持一致。做到工作有目标，实施有措施，责任有落实。
除做好上述管控工作外，还需要控制材料设备的采购风险、工期延期导致经济索赔风险等。在实施采购的招标中，总承包商应主要从供货方的技术及交货期等方面进行严格的筛选，系统衡量供货商的履约能力，并明确相应的赔偿责任。实施合同时，总承包商应根据项目实际，结合现场资源对项目的组织实施进行全面策划，同时围绕管理目标确定项目施工技术路线，系统的编制项目实施进度计划及各阶段进度和保障措施计划，根据进度计划匹配资源需求以及实际可获得资源情况，对项目进行施工区块划分和专业分包模式的确定，从关键的节点、工序及流程等方面的控制入手，确保工期防止延误；在质量、安全管理中，必须实行技术交底，制定质量、安全保证制度和措施、安全培训教育制度、例会制度、重大危险源控制等制度和措施，从而保证整个项目质量达到预期水平。
6 结束语
EPC合同在风险承担方面具有一定的失衡性，因此总承包商应着重提升项目进行中的风险管控水平，做好风险防范制定相应预案，在过程中根据实际情况及时进行调整与更新，科学识别并化解风险，辅助企业能够获得预期收益，实现EPC总承包合同的预期目标，使EPC总承包的市场持续、稳定、健康发展。
参考文献：
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