摘要：本文根据大型建筑设计院的发展要求，学习先进的项目管理经验，发展设计项目管理制的进程中，为了指导和管理项目经理的日常工作，介绍了某大型建筑设计院设计项目经理管理方法。首先介绍了设计管理以及项目经理的定义和工作内容，通过对基本概念的解释罗列了项目经理工作能力的涉及面其次详述了项目经理在项目前期阶段的管理条例和方法，总结出执行准则，供以后设计管理工作的参考。
关键词：设计管理，项目经理，工作能力范围，管理执行标准
第一节设计管理的定义和内容
设计在工程建设过程中处于龙头地位，是整个工程建设的灵魂；设计过程是项目实施阶段的重要环节，设计管理应贯穿整个项目建设的全过程。
一、设计管理的定义
设计管理是为了满足建设项目最终用户的需求，从产品策划阶段开始，在项目各阶段和各管理层面整合、协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计策略与设计活动进行全面的管理，尽最大努力去寻求最合适的解决方案，达成项目的建设目标。
二、设计管理的内容
设计管理的内容包括掌握全面的信息供建设单位进行决策，协调各个相关单位间的界面、职责和成果，同时管理好项目的质量、成本、进度这三大要素，协调建设单位达成既定的工程建设的目标。
1.设计单位的责任
设计单位应对自身勘察和设计工作和产品的质量、进度、成本予以负责，以提高服务质量、生产效率、客户满意度等，并满足与建设单位方的合约要求。设计单位应采用内部所需的管理方法，有必要时也可采用项目管理的理念和工具来实施管理。
2.设计咨询单位的责任
设计咨询是由熟悉拟建项目功能、工艺、流程、运营等方面要求的工程设计顾问对各阶段设计和采购、施工指导（根据合同约定）过程中的关键技术经济问题进行计算、论证或研讨，向建设单位提出独立的专业咨询意见。对设计或相关单位提供的文件、图纸、技术要求等进行审核，在设计成果的安全性、科学性、合理性和经济性评估方面向建设单位负责。
第二节 设计项目经理的定义和要求
设计项目经理是指在设计项目实施的过程中，对设计项目的团队、质量、进度、成本等进行管控，推进项目责任体系实施的管理人员。设计项目经理是设计项目全过程管理和目标实现的责任人，担负着策划、协调、组织和控制的职责。设计项目经理应做好项目协调、质量控制、进度控制、成本控制、文档管理以及人员安排等工作，对设计项目的服务质量、进度、成本全面负责。
设计项目经理需要具有以下基本素质和能力：
一、基本素质
设计项目经理需要有勇于负责的职业道德，有事业心和责任感；能承受一定压力，易于与各种人相处等良好的性格素质；具有良好的社会道德品质，具有社会责任感；能公平合理地应对各类不合规不合法的要求，并能敏锐识别各类风险。
设计项目经理应具备较宽的知识面，需要技术经济知识与工程项目管理知识作为基础，将理论知识与实践经验有机地结合应用。设计项目经理还应具备创新能力、计划能力、学习能力以及预防风险意识。
二、业务能力
设计项目经理应该具有基本的工程设计及项目管理能力：
1.能熟悉设计院的项目管理办法和相关管理规定，掌握设计项目成果交付和收费阶段合理划分规则，能合理评估和分配工作量，对应合同阶段准确编制项目预算。
2.能制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。组织合适的项目团队，保证成功履行合同任务。
3.能了解项目的建设流程，对于各阶段设计的要求和内容有清楚的认识；对于各阶段和其他如规划、报建、招投标、施工等方面的配合有明确和充分的了解。
4.能清晰地辨别项目的各类干系人，分析干系人对于项目的影响程度，并明确判断其对项目的风险类别。
三、沟通能力
设计项目经理应该具有较强的沟通能力：
1.能协调项目团队内部成员之间的关系，并且能沟通与公司相关部门及其他生产部门之间的设计相关问题。
2.能协调与建设单位和其他相关单位及政府部门的关系，能协调项目团队与外部单位的关系，具备一定的社交与谈判的能力。
3.能较好应对内部及外部的各类问题，并有技巧地进行沟通和谈判，既保证项目的推进，又能满足各方的预期。
四、领导能力
设计项目经理作为设计项目团队的管理者，应该具有一定的领导能力：
1.能够有效整合公司内外的各方面资源，有机地协调项目团队履行合同义务，确保项目目标的顺利实现。
2.能在组织、指挥、协调、监督、激励等方面对团队进行良好地管理，确保项目团队有统一的思想和明确的目标。
五、决策能力
1.在项目授权范围内应能够独立决策，要有一定的分析问题、解决问题的能力，遇到问题时能及时决策，在保证项目目标实现的前提下妥善解决问题。
2.能够在项目前期报价决策、各方资源调配、进度计划安排、费用收取和分配、合同及设计变更等方面具有提出合理意见的能力。
第三节 项目前期阶段
项目前期阶段是设计项目经理接触项目信息，并协助公司作出决策的阶段。在这个阶段里，各方面的信息比较多且复杂，需要设计项目经理结合多方面的信息源，与各个相关部门会同分析，给出自己的专业评判及意见，以便公司作出正确的决策。
一、分析项目信息
设计项目经理对项目信息进行分析对比，确认其真实有效性是必要的步骤：
1.首先要确认项目信息的确切需求是什么，是设计需求的内容还是设计管理需求的内容，以便对信息进行分类跟踪。
2.应根据项目信息，分析信息本身是否真实可靠。如果能获取多方面的、不同来源的信息将能够有效提高信息的可信度。
3.应根据项目信息，分析项目的建设方、项目的前期审批、项目的资金准备等各个方面，确认项目是否具有真实的可实施性。
二、参与项目决策
设计项目经理根据确认的信息，参与项目的决策：
1.如果是设计项目管理类的信息，可以比对团队资源，与公司领导及经营部共同协商，确定是否要参与设计项目的管理。
2.如果是设计总包类的信息，则需要和生产部门共同分析利弊、了解潜在竞争方，协商确定是否参与项目设计管理。
三、参与项目谈判
作为设计项目的管理方，应该参与项目的谈判及合同的确认：
1.与经营人员一同参加项目洽谈，分析各利益相关方（包括建设单位，行政主管部门，公司、生产部门）的关注点，评审是否有能力满足建设单位要求。
2.在确认项目要求后，参与合同谈判，将建设单位的目标要求，以及公司可提供的服务等内容形成项目任务书或是项目服务建议书。
3.对建设单位在设计内容、周期、造价、费用等方面的要求作出分析建议，识别并判断风险，提供公司领导进行决策。
四、筹建项目团队
根据项目情况，设计项目经理应积极筹建项目团队：
1.根据设计项目管理要求及人员配置要求，整合公司的各方面资源，确认项目团队的基本范围。
2.在公司内部资源不能满足项目需要时，负责采购供应方的建议和资格认定，参与商务洽谈，以组建项目团队。
3.建立项目团队框架，并负责日常沟通联络，以构建紧密有序的项目团队来推进项目的实施。
五、制订项目管理体系文件
设计项目经理应该负责安排项目整体的管理框架，制定项目管理体系文件：
1.根据合同要求和项目成员情况，确定项目管理目标（进度目标、质量目标、成本目标）。
2.根据进度目标，结合建设单位的各阶段要求，合理制定项目进度文件。与建设单位讨论确认进度节点，并确保各项目团队能按照进度节点完成设计和咨询任务。
3.初步建立项目管理系统，编制工作计划书。
第四节 项目策划阶段
在项目策划阶段，设计的目标是确定项目用地适用性、技术和经济可行性。需要设计项目经理做好以下工作：
?掌握建设单位建设意图和功能需求，协助确定甲方需求、建设标准、预算目标、进度目标；
?明确建设单位项目目标和适用技术、参加项目的策划，如可行性研究、建设程序、招标策略；
?明确项目运营需求及后续使用者的可能需求；
?分解设计内容划清设计界面，编写或是协助编写项目大纲、设计任务书。
一、项目策划阶段分为以下两部分内容：
1.项目立项
根据项目的情况不同，项目立项可分为立项审批、立项核准、立项备案三种方式。设计项目经理首先要协助建设单位明确立项的方式，梳理立项的流程，并有针对性地协调设计团队、咨询单位进行项目建议书资料的准备。
设计项目经理要在立项阶段协助建设单位明确基本的项目建设目标，设计团队在此目标上完成概念方案的设计。需要协调咨询单位完成项目建议书的编制，此阶段需要关注的主要内容包括：
?基地条件、资金情况、建设周期等重要的因素；
?法定的上位规划、各个管理部门的指标规定、相关的法规规范等；
?周边条件的梳理，特别是对于项目有直接影响的情况；
?项目的工期进度、节点等要素。
相关立项文件需要报送发改委批准，相关流程应提醒建设单位提前和政府相关部门沟通。
2.项目可行性研究
在立项完成后，需要进行项目的可行性研究，以确定项目的可实施性。可行性研究主要关注项目的方案概念、技术措施、资金筹措、市政配套等相关方面，设计项目经理在此阶段应该协调设计团队完善方案，落实技术路线。相关内容包括：
?项目的建设规模，如面积、高度、容积率、密度等的确定；
?项目的风格、定位、运营需求等要求的确定；
?项目投资内容、范围、规模的确定。
项目的可行性研究由咨询单位完成，设计项目经理应积极推进设计团队和咨询单位的衔接，并协助建设单位确定项目。
1.本阶段除了协助建设单位推进立项及可研流程，获取立项及可研批复外，还需要为后续方案设计做好准备工作。
二、设计项目经理要在本阶段，配合建设单位完成以下的工作内容：
1.需求调研表
需求调研表的编写目的是为了让前期功能定位策划和可行性分析能够满足充分性和准确性的要求，让建设单位能够明确了解项目的建设目标，避免后期因功能定位变化及可行性差而导致设计、施工的调整。需求调研以进度、成本、质量三个维度来展开，如有建设单位考虑不全的部分，可以由设计项目经理和设计团队提出专业意见请建设单位确认。
2.设计任务书
设计任务书的编写要突出建设单位需求的符合性，包括工艺功能要求和布局，运营要求等是设计管理的重点。设计任务书需要建设单位明确各专业的配置及技术路线，并指导设计团队后续的设计工作。设计任务书需要涵盖以下主要内容：设计依据、设计要求、设计内容、设计范围、设计成果
3.设计内容分解表
设计内容分解表的编制能够使得建设单位和相关设计、咨询等单位更好明确自身的设计要求和定位，并帮助建设单位梳理出各专业配合单位需求以及各个专业的进场配合的时间安排，以便于后续设计、咨询及各项专业配合单位的招标的顺利推进。
表1-设计内容分解表
设计内容 与主专业关系 设计单位 建议介入阶段
室内设计 主专业 有装修设计资质设计的单位 项建、可研阶段
结构设计 主专业 同主专业设计单位 项建、可研阶段
机电设计 主专业 同主专业设计单位
或机电顾问单位 项建、可研阶段
4.界面分解表
编写界面分解表能够帮助建设单位更好理清各个设计阶段内容，相关设计方的工作内容和责任。特别在一些合作设计项目中，如有境外设计方参与，或是方案和深化单位不是同一单位时，界面分解更显得重要。同时，界面分解表也有利于设计项目经理在后续的设计管理中，明确各方的分工和责任。
表2-界面分解表
设计阶段 工作内容 参与单位 备注
设计任务书 根据建设单位的功能需求，提出设计要求，并用专业的技术语言提供设计单位开展设计工作 建设单位
设计管理单位
或设计总包单位 根据实际需求，编制设计任务书，为开展方案征集提供依据
概念设计 提出可行设计概念 方案设计单位 设计单位参与，根据设计任务，提出设计概念
方案设计 通过设计方案征集或招标，遴选优秀设计方案，并深化设计方案 方案设计单位 该阶段以方案设计单位为责任方，如果有境内外单位合作，建议以境外方案设计方为责任主体
初步/总体设计 完成初步/总体设计，满足各相关部门的要求 方案设计单位
或深化设计单位 该阶段以深化设计单位为责任方，如果有境内外单位合作，建议以境外方案设计方为责任主体
施工图设计 完成施工图设计，通过审图 深化设计单位 该阶段以深化设计单位为责任方，如果有境内外单位合作，建议以境内深化设计方为责任主体，境外设计单位负责整体效果的审核确认
设计项目经理在完成了项目前期的工作后，可以开始陆续整合设计团队，为建设单位提供高质量的方案设计，带动接下来的扩初设计阶段和施工图设计阶段。管理手册将对设计项目的中后期管理方法进行详细的讨论。
参考文献：
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