扬州中远海运重工有限公司 江苏扬州 225211
摘要：扬州中远海运重工对标NACKS精益管理体系，通过优化调整组织机构和岗职体系、完善薪酬和考核分配机制、强化工作作风与工作能力建设、严格落实干部员工淘汰机制等举措，深入推进三项制度改革，有效激发企业活力和内生动力，成功实现管理体系优化。
关键词：学川崎；精益管理；三项制度改革；高质量发展
一、实施背景
党的十九大提出要推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率。扬州中远海运重工是一家处于充分竞争领域的国有企业，深化三项制度改革，既是深化国有企业改革的重要内容，又是深化精益管理，增强企业市场竞争力、提升发展质量、提质增效的迫切需要，也是落实服务集团航运主业战略定位的必然要求。
二、主要做法
（一）优化调整组织架构及岗职体系
1.分步推进完成组织架构优化调整。自2017年下半年开始，公司对标NACKS精益管理模式，强化管理组织体系顶层设计，经过充分研讨论证，分步对公司组织架构以及相关生产流程和业务职能进行了优化调整。
2.规范建立公司职务、职级体系。于2019年3月审议通过并实施了《扬州中远海运重工有限公司职务体系》和《扬州中远海运重工有限公司员工岗位职级初始评定及调整管理办法》，建立起A 级至E 级由高到低五个级别、每个级别细分为3档共计15 档的职级体系。
3.完成“定岗、定编、定员、定薪”四定工作。充分梳理各部门、各岗位职责及人员数量需求，依据部门职责和岗位价值推进定岗定编，同时坚持以能定薪、以岗定薪、岗变薪变，于2019年完成四定工作，实现人力资源结构和配置优化。
（二）完善薪酬及考核分配机制
1.搭建绩效导向薪酬架构。坚持绩效导向，设置绩效工资，绩效工资分配与绩效考核结果紧密挂钩，打破“大锅饭”，实现按绩取酬，体现多劳多得，彰显公平，构建起岗位工资加绩效工资为主要结构的薪酬架构。
2.建立目标绩效考核机制。有效发挥薪酬架构激励作用，根据岗位的权重进行绩效工资占比的浮动调整，坚持与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接关联，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。
（三）持续推进工作作风与工作能力建设
通过狠抓干部员工队伍工作作风建设和工作能力建设，形成争一流、创一流的良好氛围，推动后进变上进、上进变先进，提升队伍整体综合能力。
强化工作作风建设。要求公司领导班子以“四好”领导班子为标准，带头做讲政治守规矩的表率、做善学习促发展的表率、做讲团结顾大局的表率，保持战略定力，深入基层、深入群众、深入一线。2017年以来，公司领导带头执行每日安全带班检查制度，为员工开展专题培训、上党课110余次，传授精益管理、物资采购、降本增效等方面优秀工作经验，引领全员进一步统一思想学川崎。要求广大中层干部和党员骨干忠诚、干净、担当，争做重品行、懂业务、精专业、会管理的部门首席培训师和专业领域领军人物。通过完善优化四定工作及激励机制，制定实施《员工管理办法》、《员工行为规范及员工行为过失记分管理办法》。引导广大主管人员爱学习、求上进、守纪律、讲规矩，提升促改善、保节点、保交付工作的积极性。
强化工作能力建设。一是建立和落实年度培训计划，通过引进来、走出去，实施内部培训与外部培训相结合，2019年组织312批、17318人次参加技能、安全、智能制造、党务等培训，有效提升各岗位人才专业能力。二是注重专业培养。针对安全管理能力建设，坚决落实管生产必须懂安全，管生产必须管安全要求。
针对关键工序技术和操作人员能力建设，2018年上半年，成立精度、焊接、涂装、舾装四个质量委员会，加强关键工艺流程课题研究，有效提升解决质量难题的能力。针对基层主管管理能力建设，落实班组蹲点机制，从2019年下半年开始，268名主管及以上管理骨干深入273个班组蹲点，强化班组在物量、质量、安全、成本、工时等全方位跟踪管理和考核。三是加强岗位交流，2017年以来，推动安全、技术、生产领域主管以上管理人员进行跨部门、跨专业岗位交流27人，从生产一线调任3名管理骨干到物资、人力资源、行政岗位任职，更好地贯彻执行公司各项工作部署。
（四）建立能上能下、能进能出机制，推动干部年轻化
1.引进优秀管理骨干。依托重工人力资源协同优势，从系统内单位先后引入3名管理骨干充实班子力量，选聘5名优秀业务骨干到公司总管以上管理岗位任职。
2.严格干部考核管理。强化任期和退出管理，全面推行中层干部、中层助理一年任期制，重点围绕工作态度、工作能力、工作作风、工作业绩强化任期考核，任期届满经考核合格的方可连任，任期内根据工作需要可调整职务。
3.加强劳动合同和员工考核管理。按照《劳动合同法》要求，建立全员劳动合同制度，依法与员工签订劳动合同，做到应签尽签，同时全面推行普通员工岗位聘约一年一签制，强化员工考核管理，按劳按绩定岗定薪，每年采取定性评价与定量评价相结合方式，客观公正的对员工的工作能力、工作实绩、工作态度等全方位进行考核。
4.强化技术人才建设。2017年以来，公司依托重工设计研究院扬州分院建设，制定了技术人才建设规划，按规划稳步有序推进设计队伍建设，目前已初步具备2型船并行生产设计能力。
三、主要成果
2017年以来，扬州中远海运重工坚持依法合规、用心智慧的企业经营管理理念，发挥战略引领，坚定改革方向，平稳有序推进三项制度改革，有效激发了企业员工活力和内生动力，推动企业学川崎工作取得了阶段性显著成效。
（一）初步建立起精益管理体系
在企业战略发展目标指引下，组织架构得到优化，管理效率显著提升；薪酬绩效考核分配激励作用明显，全员精神面貌焕然一新，围绕经营生产中心工作大局意识显著增强；员工坚持正确理念指导开展工作，行为更加规范，团结协作意识提升，创新改善热情不断增强，打造一流的信心与决心更加坚定，企业管理实现了从粗放式管理向精益管理的质的转变。
（二）经营生产各项指标明显改善
1.保节点、保交付工作显著改善。生产计划管理实现从推动型计划管理向拉动式计划管理方式的转变，各生产工艺流程持续推进KPS改善，生产效率显著提升。2017-2019年连续三年生产大节点实现率大幅提升，2019年大节点实现率达到88%，2020年一季度大节点实现率100%，基本消除节点拖期现象。40万吨VLOC系列船6艘船船坞周期从首制船7个月缩短至4个月以内，达到国内一流水准。
2.精益化设计能力明显提升。实现生产设计基准全覆盖，综合预定表、PERT表、ROUTINEWORK表、厂商决定跟踪表等精益设计计划管理工具以及小LOT化设计生产、舾装孔数控开孔等精益设计方法在中远海运散运8艘21万吨散货船项目上全面应用。
3.产品质量赢得客户称赞。质量指标逐年上升，2019年全年外检一次合格率94.06%，同比增长2.4个百分点，超过指标值2个百分点。优异的产品建造质量多次赢得中远海运集运、中国矿运、山东海运等船东以及LR、CCS船级社等书面表扬。
4.安全管理能力显著提升。百万工时伤害率逐年下降，2019年为0.82，大幅优于年度1.5目标。2020年一季度，百万工时伤害率进一步下降为0.32。
四、展望未来
贯彻落实国家深化国有企业改革总体要求，立足企业十四五发展规划，围绕LNG人才储备，人员结构优化，自有班组建设，用工总量控制等重点任务，进一步深化推进三项制度改革，持续激发和增强企业活力，提升和凝聚攻坚合力，推动企业进一步把产品好做精、把管理做细做实、把企业做强、做优，奋力打造国内领先、世界一流的现代化、智能化大型造船基地！