摘要：资金预算控制时企业运营管理、内部竞争力增强的关键举措，近几年逐步受到理论界与企业管理者的重视。电力企业是资金密集型组织的代表，其资金预算控制对电力企业降低资产负债率、增加企业效益、完善财务控制范式有显著作用。但针对当前理论探究及企业经营管理现状，依旧有很多企业出现了资金控制界面模糊、内部财务控制不标准等现象，所以需要对其资金预算控制进行系统梳理与对策完善。
关键词：电力企业；财务预算管理；问题；解决对策
引言
伴随电力企业的持续深入改革，国内五大电力企业的资产负债率表现出高水平增加，且其电量持续降低。企业想要在新形势下占领一席之地，必须对财务管理转型给予重视，转变以往不合时宜的财务管理方式。本文探究电力施工企业以往财务管理的风险以及电力施工企业财务部负责人如何进行财务管理的转型。随着我国经济的不断发展、市场竞争的加剧，人们生活水平的提升，对供电需求也在迅速增加，以往传统落后的财务管理模式，造成大多数企业负责人没有系统地去认识财务管理，未认识到财务管理的重要性，使电力施工企业存在资金浪费、资金调配不均的财务管理风险。为此，新形势下电力施工企业财务管理模式的转型迫在眉睫。
1财务预算管理的重要性
首先是提升企业管理能力的重要基础。财务预算是企业通过对机组发电量、发电成本、维护成本等历史数据的客观科学分析、合理预测年度各项资源要素编制而成的，是对企业各项资源的预先规划及配置。因此，企业通过财务预算管理，能够引导企业资源流向，有效配置各项资源，发挥资源效用，对提升企业管理能力具有重要作用。通过财务预算管理，能够引导鞭策责任部门积极实现企业年度经营目标、利润目标等，在实现目标过程中企业内部的管理能力得到不断提升。因此，财务预算管理是提升企业管理能力的重要基础。其次是预防和管控公司运营风险。财务部与各业务部门在进行财务预算管理过程中，通过分析及预测，识别企业日常生产运营管理中存在的风险点，在分配预算资源时，对风险点配置较多资源，加强管理，有效预防风险事件发生概率;在业务运行过程中，加强预算过程管理及监督管控，能够有效预防和管控风险。
2电力公司资金预算管理中常见的问题
2.1缺少完善的资金预算管理体系
若无完善的资金预算管理机制及安全评估制度，电力公司的资金运营将不能顺利开展。尽管当前电力公司制定了一些管理制度，但是依旧不健全。很多组织资金预算管理形式依旧比较粗放与落后，且缺少高效且集中的资金预算统一管理系统，导致我国大部分电力公司的子单位资金预算控制执行不全面，产生资金周转缓慢、资金回笼不够、项目资金应用杂乱、日常库存资金控制不标准等现象。尤其是重大的电力公司集团与子单位之间，因为缺少共享的资金信息平台与统一资金预算管理系统，子单位无法及时朝集团总部输送其资金应用状况，促使集团很难掌握企业总体的资金运营与重要财务数据，容易造成企业资金应用数据失真、决策错误，从而导致资金配置不科学、应用效率较低等现象，产生部分子单位资金缺口较大而有些子单位却有资金沉淀等情况。另外，当前电力公司在设置安全备付金资金时缺少动态性。因为电力公司资金流有季节性与地区性，资金波峰与波谷比较明显。如果电力公司的安全备付金缺少动态性，就会造成公司资金备付调节周期很长，且企业在产生资金缺口后，安全备付金应用也缺少统筹规划。如此就造成安全备付金产生总体冗余而阶段性紧缺的反常情况，促使电力公司经费备付金的优势并没有得到体现。
2.2电力公司应收款项回收缓慢，资金周转不灵
当前有些电力公司的应收款项回收缓慢，用户管理不标准，“赊账”、“三角债”情况普遍。
如果企业出现大额应收款项，且回收缓慢或产生坏账，公司流动资金容易产生短缺。但是，电力公司的基建项目物资的购置、设施维修、常规经营等活动都要求足够的资金作为保障，如此就使得企业必须依靠外界融资补偿企业常规运营和投资项目所要资金，如此就会使企业承担大量债务，大额的负债持续加大公司财务风险。这些效应最后会限制电力公司稳定的资金运营与长久发展。另外，因为电力公司具有很强的国有属性，政府干预较大，电力公司可能要给政府出资的业务垫支，或带来担保、质押等，而这类资金通常审批流程复杂、回收周期长，令电力公司资金周转失灵，减小公司资金周转率，提高企业资金运行风险。
3财务控制策略
3.1突破传统财务管理模式，采用先进管理理念
第一点，针对于现阶段电力施工企业的业财融合，企业的财务部门负责人应该积极与决策层沟通，使领导层了解财务部门的重要性，让其决策层更改对于财务部的管理制度；其次说明随着人们对于电力需求量的增大，以往不合时宜的对于财务部门的管理方式必须改革，使其财务部得到一定的决策权，从而推动业财融合。第二点，作为财务部负责人，必须充分认识到业财融合是一项重大且系统的工作，对于业财融合的实施需要与顶层管理人员进行沟通，让顶层管理人员对业务和财务部进行的业财融合提供系统管理，使其财务部与业务部进行沟通协调，使两个部门相互渗透至各自行业的领域，从中找到平衡点，。其一，财务部负责人在预算管理的活动中，通过自身的专业财务知识，树立财务部管理理念，并渗透到业务部门的基层，并且协助业务部门进行预算，提高预算的准确性以及规范性。从而在业务部门的预算实施中，提高方案的可实施性以及成本的管控意识。其二，财务部负责人在投资活动中，使财务部门作为企业实施投资决策的监察者，给予投资活动中财务的支持，利用自身的财务专业知识给予投资预算方面的专业意见。如就投资活动中的现金流、项目的可行性等方面提出意见，将财务管理理念渗透至各个需要的地方，充分发挥财务部门的价值，提高企业的经济效益。其三，财务部负责人在物资采购中，使财务管理理念渗透至各个项目，并对其做最严谨准确的分析，以提高资金的使用效率，节约采购成本；还可以在实施营改增的税收大环境下，进行税务筹划，降低企业的税收支出成本等等。最后，财务部负责人在企业营销环节中，要让财务部门协助业务部门，进而加强对业务部门的销售环节前中后期进行进一步管控。在业务部前端可以发现经营合同的财务风险，规避合同的财务风险。中端可以协助合同的履行，帮助业务部门提升对客户的认知，从而规避因客户不履行合同而发生的项目财务风险，保证合同资金的正常运行。后端可以建立财务分析数据库，帮助业务部门了解客户的财务能力以及合同的履行能力。
3.2创建和健全电力企业的财务控制制度
电力企业需要创建预算审批制度，严格实施预算管理，且对一系列任务予以授权和整合，只要跟财务经营活动相联系，都应事先提交预算报告，科学审核预算内容，降低财务风险。企业能够结合大数据技术，整合编制之前的财务预算信息，实施月度财务预算方式。在此过程中，需要执行部门的责任和权力，通过程序化、规范化的管理方式贯彻实施财务风险控制工作。企业能够设置专门的财务预算部门，专业控制一系列的财务数据的风险，执行工作岗位责任制，根据有关规范，对个人责任进行追究。
结语
总之，电力市场随着社会经济发展在不断地变革，企业必须适应新时期的竞争形势，外抓市场，内部加强管理，特别是加强企业财务预算管理，全面提升企业综合管理能力，增强企业抗风险能力，才能在区域竞争中提升竞争优势，实现企业健康稳定地发展。
参考文献
[1]郑以哲.电力企业工程项目资金预算与控制管理的思考[J].财会学习,2019(17):67.
[2]张雅雯.电力企业资金管理问题及对策探讨[J].财政监督,2018(24):76-80.