摘要：现阶段，社会经济水平显著提升，各行各业都得到了普遍的大发展，其中工程咨询模式受到了各行各业的广泛追求。以实际的工程项目为例，主要介绍了新型建设模式的内容以及过程，所涉及的咨询类型包括了服务、组织框架，本篇文章着重分析了实施该项模式的难点和重要点，并根据实施难点提出了相应的解决措施，为以后的工程咨询方案的发展提供参考。
关键词：全过程；工程咨询；重难点
引言
全过程造价管理主要指的是在制定方案时，对于材料价格以及施工质量等方面的严格控制，并对于总体工程的可行性进行分析与考虑。因此，在进行工程造价时，应善于站在总体性的层面进行分析，如此更利于发挥出工程咨询企业的作用。但以现阶段情况来说，在全过程工程咨询中所存在的重难点问题还有许多，对此务必要探寻良好的管理策略，以解决问题，保障全过程工程造价的管理质量。
1全过程工程咨询模式定义
全过程工程咨询模式是在工程项目全生命周期内，咨询企业向委托方提供多样化的工程咨询服务，服务内容包括项目设计规划、管理、技术工艺、施工等方面，灵活采取多种组织方式，向委托方提供具有高度参考价值的局部/整体解决方案。同时，这也是基于项目经济、组织管理等层面，为委托方提供智慧与知识咨询的一种服务。具体来讲，根据双方法律委托合同确定，咨询单位向委托方所提供，涵盖部分生产活动与管理活动的一种“管理+顾问”咨询服务。
2全过程工程咨询中的重难点分析
2.1酬金计取依据和计取方式不明确
足额的业务费用和合理的酬金收入是咨询企业及专业人员高质量承担完成受委托工程咨询工作的重要前提，从现行的取费标准文件看，对工程项目前期咨询费、勘察费、设计费、监理费、项目管理费等从立项到运营各项费用均是独立计取的，而对全过程工程咨询模式下的取费方式和取费费率尚未有规定，依据政策，服务酬金既可按考虑各专项服务费用叠加后再增加（或减少）相应统筹管理费用的方式计取，也可按人工成本加酬金的方式计取。然而目前全过程工程咨询服务费用的计取方式尚不明确。考虑到全过程工程咨询服务的重要性、复杂性及风险大、服务周期长、投入多等特点，若无合理的取费政策依据，容易导致市场恶性竞争，造成服务费过低、咨询服务利润匮乏，难以实现良性发展。
2.2服务定位问题
全过程工程咨询目前并没有一个完整的概念，但要做好全过程工程咨询工作，项目管理现场服务的环节不可缺少，毕竟所有设计及设计监理、投资控制、招标采购、合同法务等服务，都离不开现场面对面与实施机构、业主单位的沟通，这一特性决定了全过程工程咨询与长期在项目管理现场的业主、监理的职能有类似和重叠之处，加上冠以“全过程”的字眼，服务的内容和阶段又多，实践中常被定位为“第二监理”和“保姆”角色，让服务单位哭笑不得。
3全过程工程咨询中的管理策略分析与探讨
3.1构建标准体系
目前，受到实践与发展经验因素限制，多数咨询企业在管理体系建设、专业团队建设、工程咨询模式建设等领域上存在一定的问题，尚未做到对全部管控/咨询业务关键节点的有效梳理。同时，在全过程工程咨询服务范围、具体业务内容层面上也存在标准化程度不足的问题。因此，各咨询企业应注重完善全过程工程咨询管理体系，及自傲革新企业内部管理体系、优化管理界面、明确标注各项工程咨询业务范围与内容，分析工程传统建设管理模式与全过程咨询模式的主要差异点、建设多领域、复合型、专业化工作团队。
唯有如此，才能最大程度提高企业现有资源的利用率，并向委托方提供优质、多元化的工程咨询服务。
3.2组建全过程咨询项目团队
（1）加大对咨询团队的人员组建和人员要求。工程项目全过程咨询团队的工作人员必须由工程咨询、勘察、设计、造价咨询和监理等工作人员组成。项目负责人就是工程咨询团队的总负责人，全面落实对工程的全过程咨询协调各专业之间的联系。这也就代表工程项目负责人不仅要具备丰富的工作经验，良好的沟通能力，还必须要按照国家的相关要求取得相应的职业资格。工程中各专业项目的工作人员也需要满足相应的需求，加大对工程勘察、设计、监理等项目任务完成，按照相应的法律法规落实职业资格证书获取。（2）组建良好的咨询组织机构。工程全过程咨询组织由项目负责人、各专业组长和专业组成员组成，对工程项目施工管理范围、责任和权力进行具体划分，有效保障工程中各项任务完成，并加大对信息的沟通和共享。根据工程项目咨询中的不同阶段，全面落实对工程的具体咨询问题，制定完善的管理程序和管理制度，对每个岗位职责进行完善，有效确保工程咨询组织机构能够实现工程的全过程咨询。同时制定完善的奖惩体系，根据工程项目中个项目组的成员工作内容进行分析，对工作态度积极，工作任务完成良好的小组成员进行奖励，推进其工作积极性提升。
3.3引导企业错位竞争和有序竞争
我国工程咨询企业数量和类型众多，业务专长、规模大小和经营实力差异大，面对全过程工程咨询市场，应形成错位竞争，如对于综合实力强、各项专业资质齐全的企业，可尝试独立承揽复杂的、规模大的全过程工程咨询业务；中小企业则应发挥企业专长，服务于全过程工程咨询业务的某一领域，或与其他企业形成专业互补的联合体承担业务。应避免恶性竞争，导致低价低质，影响行业长远发展。企业之间还应尊守适于工程咨询业特点的有序竞争的行业规则，如后来的企业应避免与前期介入早、投入大的企业竞争，对于非主营业务专长的企业避免与业务专长符合的企业竞争。应在项目开拓上聚焦自身有优势的项目，提高中标率，开拓优质项目，并在中标后的项目咨询过程中精耕细作，挖掘潜力，赢得客户。
3.4分类培养企业
目前，全过程工程咨询模式正处于初步发展阶段，多数咨询企业均存在缺乏实践经验、整体性服务能力薄弱、企业资质单一等问题，不但无法提供多样化咨询服务（业务内容同质化严重），同时，业务水平也有所不足，难以发挥全过程一体化作用。因此，咨询企业应积极引入“1+N”理念，将1作为企业的核心业务能力，而N则作为企业所存在的业务短板，或是有待融合的业务范围。在持续提升核心业务能力、保持企业核心竞争力的同时，弥补自身业务短板。同时，可选择以一家咨询企业牵头，由多家具有较强核心业务能力的咨询企业联合共同承揽项目，相互之间建立合作伙伴关系、取得协作共赢。在提供全过程工程咨询服务的同时，企业将以自身业务优势为基础，不断拓展业务范围。同时，正视不同体量咨询企业之间所存在的差距，对于中小企业而言，基本发展理念为，对所保持较强业务能力的专业领域进行深入挖掘，并在构建联合体时，引入错位竞争机制，避免不同企业之间产生恶性竞争。唯有如此，才能及早弥补全过程工程咨询模式在发展中所存在业务种类单一的短板。
结语
全过程工程咨询的出现是全球建筑市场发展的必然，是我国与国际建筑市场接轨的桥梁，是建筑市场发展的大势所趋。随着市场发展的多元化、需求的多样化，各建筑企业应根据各自的优势深入分析与研究，开展具有特色的、综合的全过程工程咨询，以实现自身的价值，扩展在国内建筑市场及国外建筑市场的业务，实现发展目标。
参考文献
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