摘要：各种工业园区、产业园区、智慧园区、人才社区、特色园区的开发已成为近几年开发的主流，相应的成本部门的工作量和工作压力也极其大。成本部门不仅要算清账，同时还要从成本角度能提出成本优化建议，涉及到材料选择、品牌档次选择、合约形式等均应能提出成本建议，对成本部门要求提高之后，在造价咨询公司的选择上，成本部也会提高要求，不止要选择多家咨询公司，同时也选择出“牵头”咨询公司，用类工程总包去管理分包的模式，让“牵头”咨询公司协助管理其他咨询公司，以提升成本部的管理能力，同时还能收集到多方的成本建议。是在这种有大宗土地且有大面积开发能力的企业中比较推崇的一种造价咨询选取模式。
关键词：咨询“牵头”；能力；优势
本文主要从使用全过程造价咨询“牵头”的优势、项目牵头工作服务中牵头方项目经理应具备的能力、项目牵头过程中可能会出现的几种情况、以及项目牵头工作服务的具体内容展开论述。
一、使用全过程造价咨询“牵头”的优势
1.提高了工程造价文件的数据准确性。咨询成果文件提交前会有“牵头人”汇总，增加了数据对比和检查环节，便于提高数据准确性。
2.减少了管理成本。委托人方摆脱了工程造价过程中的杂乱事务，避免了人员的浪费，大部分成果文件与“牵头方”沟通即可。
二、项目牵头工作服务中牵头方项目经理应具备的能力
1.具有较强的专业能力：项目经理熟悉并掌握全过程造价咨询业务，国家注册造价师，并且有10年以上的行业工作经验；
2.项目经理具有较强的组织能力、沟通能力、协调能力等；
3.项目经理具有较好的统筹能力，对行业数据具有敏感性；
4.适应建设单位工作流程及思路。
三、项目牵头过程中可能会出现的几种情况
牵头工作在服务过程中可能会出现以下几种情况：
1.最理想状态：牵头人标段造价咨询工作与被牵头造价咨询工作同时开始；
2. 牵头人标段造价咨询工作先行开始，被牵头工作同时后开始或有先有后开始；
3. 被牵头造价咨询工作同时先行开始或有先有后开始，牵头人标段工作最后开始；
4. 被牵头标段其中一部分标段造价咨询工作先开始，然后牵头人标段开始，最后另一部分被牵头人标段工作开始。
四、项目牵头工作服务的具体内容
不管牵头标段和被牵头标段以以上哪种形式出现，作为项目牵头方中标人，均有责任，在每个阶段做好牵头工作，协助好委托人所有标段汇总汇报工作或单一标段汇报工作。做到为有“牵头”需求的项目定制化服务。
工程建设造价管理主要有：决策阶段造价管理、设计阶段造价管理、发承包阶段造价管理、施工阶段造价管理、竣工阶段造价管理等几个阶段。本论文内工程从设计阶段造价管理开始，有牵头人做自有标段造价管理的同时带领另外造价咨询公司一同服务于委托人。
现从本项目招标文件要求的阶段展开具体实施方案，主要有：前期阶段（设计阶段）、招投标及合同谈判审核阶段（发承包阶段）、工程施工阶段、竣工结算及决算阶段（竣工阶段）。
1.前期阶段（设计阶段）：在工程设计阶段，工程造价管理人员需密切配合设计人员进行“限额设计”，处理好工程技术先进性与经济合理性之间的关系，在初步设计阶段，要按照可行性研究报告及投资估为最高限额来对比现有初步设计的概算审核结果是否能满足成本控制需求。对于不同施工方案材料选择、施工方法、施工工艺等进行对比分析，提供可能节省工程成本的建议。在前期阶段的工作汇总过程中：首先牵头方项目经理应了解各标段方案和初设图，然后与各标段项目经理以及委托人一起确定概算内各专业包含范围，范围清晰后便于后期统计中的横向及竖向对比，可能每个标段的每个地块均有其特殊性，地块之间又有互相可参照性，牵头人在协助委托人汇总各标段概算与目标成本的对比工作的同时，对发现的其中特殊性要跟相应地块造价人员沟通，并备注特殊性的原因，对互相可参照的内容，要横向检查是否有较大差异，对有明显错误的内容要提出，并要求相应标段造价人员修改，并按修改后内容重新统计。协助好委托人分析、汇报各标段对比工作；按委托人要求将目标成本录入明源系统等工作。
2. 招投标及合同谈判审核阶段（发承包阶段）：项目牵头人会同委托人与其他标段项目经理共同确定合约规划及施工界面划分，主要步骤为：①工作分解：对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程工作按照WBS方式（是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程，WBS是项目管理重要的专业术语之一）进行分解，形成常规状态下可独立成为合同的合同基准单元。②确定合约管理模式：根据企业的发展规模、内部管理能力和自身优势，确定企业基本的项目合约管理模式，如大总包管理、平行分包管理等。③合同分类组合：按照合同基准单元，根据产品形态和相关因素组合转化为该产品形态下标准化的合同分类，形成标准合同分类清单，明确合同范围。④与成本科目对应并分解目标成本：将合同清单与成本科目对应，并将目标成本分解至各合同，形成各合同的成本控制目标。⑤完成施工内容及界面划分。界面划分是一个系统性的工作，界面划分的完善性、系统性、具体性体现了项目管理精细化的程度，合理的界面划分能够提高项目管理效率、减少施工管理中的扯皮、工作内容真空现象。首先依据设计图中的设计标准和验收规范有关要求，确定合约规划各单位各自的工作内容。其次，列出所有单位工作内容责任划分表。明确相关责任方对工作面进行初步划分。最后，把所形成的工程责任划分表进行上会讨论，经讨论并修订后，作为最后的界面划分标准。
最终的界面划分标准，各家统一使用，对特殊情况各家再使用时需备注，达到委托人便于了解各个项目的特殊性。
施工合同准备阶段：根据施工招标项目的特点和需要，依据合约规划方案及甲方已有的成熟的招标模板，依据标准施工招标文件标准，对拟定招标文件进行查漏补缺。依据甲方现存的合同范本或标准模板，配合甲方初步拟定施工合同初稿；根据初步拟定的施工合同初稿，集中公司各专家展开会议讨论，对合同的条款进行逐条梳理，充分的利用合同条款，规避甲方合同风险。
因工程量清单在招投标活动中，对招投标双方都具有约束力的重要文件。能否编制成完整、准确、严谨的工程量清单，直接影响招标的质量，同时也极大地影响工程的施工管理和竣工结算。在第一个启动招标工作的标段前期，牵头人和此标段项目经理及委托人一同确定编制原则，并对确定的原则用于指导后续标段招标，清单项目的确定应满足：①便于计算工程量和综合单价，也便于投标人复核工程量；②与设计文件一一对应，并符合施工技术要求和流程；③便于施工管理和进度款的拨付及竣工结算；④体现工程“质”和“价”的辨证关系；⑤具有一定的综合度，一般是体现一个综合实体，不能混同于定额计价方式，只包括单一的工程内容。
确定好工程量清单编制方案后，需要根据各个地块招标时间确定控制价编制原则，控制价的计价的造价组成，应包括按招标文件规定，完成工程量清单所列项目的全部费用，具体包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费和规费、税金。分部分项的综合单价包括：分部分项工程主体项目的每一清单计量单位人工费、材料费、机械费、管理费、利润；与主体项目相组合的辅助项目的每一清单计量单位人工费、材料费、机械费、管理费、利润；在不同条件下施工需增加的人工费、材料费、机械费、管理费、利润；在不同时期应调整的人工费、材料费、机械费、管理费、利润。分部分项综合单价的分析，应根据工程施工图纸，可参考建设行政主管部门颁发的消耗量定额或企业定额。措施项目费用应根据拟建工程的具体情况计算。暂估价、暂列金、预备费等是否设置，需根据每个项目情况确定。
综上，以达到满足委托人的全方位要求：协助委托人确定各标段合约规划；协助委托人协调、统一各标段的招标施工界面、合同条款、招标工程量清单和招标控制价的内容、格式等；协助委托人汇总各标段招标控制价、投标价与目标成本、概算的对比、分析工作；协助委托人完成各标段招标阶段成果文件的汇总、汇报等工作。
3.工程施工阶段：在工程施工阶段，因施工顺序有先后，为达到成果文件统一且准确，牵头人的工作在前期需协助委托人要统一“周报、月报、年报，台账”等格式和标准。针对工程重计量或过程中需要询价的设备、材料等，可发挥多家咨询同时服务的优势，统计好各标段各地块需询价资料，展开多家咨询公司同时询价，可增加询价范围，并且多家报价的参考跟利于委托人与承包方的价格谈判。
协助委托人组织各标段施工图重计量启动工作；协助委托人统一各标段施工图重计量成果文件内容及格式等；协助委托人汇总各标段施工图重计量成果与目标成本、概算的对比、分析等工作，协助委托人完成各标段施工图重计量成果文件的汇总、汇报工作；汇总过程中如果被牵头项目有明显错误的内容要提出，并要求相应标段造价人员修改，并按修改后内容重新统计。
协助委托人汇总各标段动态月报，协助各标段工程变更洽商经济文件明源系统的录入工作；协助委托人协调、统一其他成果文件内容及格式等工作。
4.竣工结算及决算阶段（竣工阶段）：协助委托人组织各标段结算审核启动工作；协助委托人确定各标段的结算计划；协助委托人协调、统一结算文件的内容及格式等；协助委托人汇总各标段结算成果与目标成本、概算的对比、分析等工作；汇总过程中如果被牵头项目有明显错误的内容要提出，并要求相应标段造价人员修改，并按修改后内容重新统计。
协助委托人结算成果文件的各项汇总、汇报等；协助委托人完成项目审计、项目审核后评估、项目全周期后评估等汇总、汇报工作。
全过程造价咨询“牵头”模式的产生是成本管理工作的进步，是成本管理提升管理能力的表现，未来在大型项目的开发上会慢慢展露优势，希望本文能给成本管理人员带来帮助。
参考文献：
[1] 《建设工程造价管理》，全国造价工程师职业资格考试培训教材编审委员会