摘要：成本管理在企业管理中占有重要地位，这一研究领域并不能局限于施工过程的成本控制，而是涉及到公司整体发展，渗透到施工项目各个阶段。如何加强成本管理，以增强企业核心竞争力，实现投资收益最大化，这是建筑公司面临的一个现实问题。本文以TF公司为研究对象，基于成本管理理论和预算理论，分析TF公司成本管理中具体存在的问题，并剖析其存在的原因和建议的优化措施，为进一步加强TF公司成本管理提供了方向性分析。
关键词：TF公司 施工项目 全周期 成本管理
第一章 导论
随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。TF公司面临建筑业市场市场竞争日趋激烈的形势，建筑行业材料、人工等成本、建设周期等不易控因素较多，成本管理工作呈现出管理理念不先进、成本费用率高、未建立有效的成本管控机制等问题。如何提升施工项目成本管控水平，使经济效益最大化已经成为TF公司急需解决的问题。
结合施工企业实际，学习借鉴军品及民品成本管理先进经验，将现代成本管理理念融入施工项目管理中，将全周期预算和目标成本法进行融合，借助信息化手段，建立高效率、高效益的施工企业成本管控机制，助理公司健康持续发展。
第二章 施工项目全周期预算管理的理论
2.1预算管理的含义
顾名思义，预算管理是反映企业经营活动各个环节所使用的管理工具，它以事实为依据，以历史的、已实现的运营成果为基础，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内各种数据，为企业管理提供数据支持。
2.2加强全面预算管理是企业健康发展的关键
企业实施预算管理对企业的长久发展有着不可或缺的作用，主要表现在如下几个方面。
①便于将长期目标与短期目标相结合，最终长期目标得以实现。
②便于对公司的有限资源进行合理配置，协调好各方的关系，有助于企业经营情况的有序管理。
③便于带动全体员工的工作主动性，真正做到责权利对等。
④便于增强日常管理工作，反映企业实际经营情况，提高内控水平。
⑤便于及时发现偏差予以控制。
⑥便于帮助公司克服企业内外部风险，提高公司的市场占有率。
⑦通过预算管理，能使企业的决策和管理由分散性转为系统化。
由以上几点可以看出，企业管理体制对于企业长期稳步发展至关重要，企业战略目标和年度目标的实现离不开科学管理体制的支撑。而企业预算管理的推行可以完善企业管理制度，协调平衡好各方的关系，增强企业资源的有效配置。预算管理整个流程是以公司长远发展目标为标杆，对公司经济活动进行记录、控制及考评。因此科学的管理体制势在必行。
第三章 施工项目成本管理现状分析及存在问题
3.1施工项目成本管理现状分析
3.1.1规划设计阶段成本管理
根据承揽的施工项目初步设计、实体研究、设备选型、环境方案等因素对成本作出测算。该部分由市场开发部负责，工程部辅助进行，根据具体的单项设计完成静态的概算目标成本。项目以静态的概算目标成本为准绳，控制各个阶段产生的发生的费用，是成本管理的唯一依据。
3.1.2招投标阶段成本管理
招投标阶段是项目开发过程中最能直观体现成本高低的过程。它的结果直接影响着项目造价的高低。一般施工企业通过招标确定工程的专业分包方；设备及材料的供应商；服务及咨询的提供方等。通过招标的形式确定合作单位，并在招投标后签订合同。通过招投标的手段能形成合理的市场竞争，从而降低工程成本。招投标阶段相关负责的部门较多，包括市场部、工程部、经营部等多个部门。首先需要根据招投标的要求组成招投标评审委员会，评审委员会成员必须有很强的针对性对招投标项目。
选择投标单位环节要考察投标单位的管理水平、资质、历史工程记录、技术力量、合作经历、资金实力等。然后根据考察结果把合格的新的投标单位放入合格单位名册。然后才从这个公司考察过认可的投标单位名册中选择投标单位。要求每次招标至少要有三家以上投标单位投标。确定三家以上投标单位后，由招投标小组筛选、评、审核、考察，最后由招投标评审委员会审核然后由相关主管领导批准。
3.1.3施工阶段成本管理
在施工阶段，比如工程量签证单没有同意固定的格式，具体填写的内容也相对简单，不会认真记录施工时间和准确的施工量情况，也没有人对其进行审核，经常会有出现成本浪费现象。比如把施工泥土运送到场外，土方单位申报的价格是69元/立方米，但是成本预算部通过市场询价发现，土方外运的合理市场价格是32元/立方米。再比如施工单位在雨季水量大的时候采取了一些特殊的排水措施，增加了抽水设备，这种情况也会向业主方申请签证，而项目管理人员也进行了签字确认，而实际上在施工单位所签订施工合同中，雨季增加排水措施是含在合同措施费报价内的，是施工单位应该做的，而不能算作工程签证。
3.2施工项目成本管理存在的问题分析
3.2.1规划设计阶段主要问题
由于前期缺乏与业主单位沟通，项目在施工过程中，业主单位提出了很多设计变更，一定程度上耽误工期，增加成本。以石材一项为例，在设计过程选用普通外墙石材，并按照建筑方案图纸估算了石材面积，然而在实际施工中，临时增加了造型效果，大大增加了石材的展开面积，仅此一项石材费用，实际造价就比预算多出40%。
3.2.2招投标阶段主要问题
招标并不严密，主要体现在两方面：第一，风险责任划分上，招标文件中没有明确界定关于施工现场机器设备转运、原材料价格波动、合同变更、工程量变动等不确定活动产生的风险的承担者，因此从实际结果来看，所有风险由TF公司承担。而周密严谨的合同，应该明确这方面的责任。第二，标底的合理性上，项目涉及了高层、多层、公寓、学校和商业中心等不同业态，选择的施工技术和设计方案都不相同，因此承包价格也不尽相同，事前没有一个预先设定好的标底，为衡量不同投标报价合理性带了了一定难度。第三，在招标范围界定上，因为项目涉及了各个专业工程范围划分的界定，例如对地板采暖工程部分，具体是在总包范围还是专业范围，招标文件并没有明确。
3.2.3施工阶段主要问题
通常来讲，设备和材料在项目的建安造价中占据的份额约为70%，由于施工周期比较长，所以原材料价格波动比较大，不同阶段的材料使用价格差异较大，导致成本管控难度较大。公司在项目合同中约定结算按施工期间造价信息调整结算价，造成了结算价超过合同价。
施工中经常出现使用不同品牌，但是同一技术规格、同一参数材料的材料和设备，价格限价和实际采购价格有误差。
第四章 施工企业全周期成本管理研究与应用方案
4.1A工程项目简介
A项目工程结构类型为钢筋混凝土框架结构，地上六层（局部七层）。地基为孔内深层强夯（DDC工法）桩，螺旋砖机成孔。建筑面积3390.88㎡，建筑高度23.9m（局部27.50m）。施工时间为201*年2月1日至10月31日位工程预算成本为1177万元人民币。
4.2 A工程项目成本管理现状及问题
4.2.1缺乏成本控制意识
工程项目的完成依赖于全部施工人员的共同努力，但是在实际的施工过程中却不是这样，施工人员只负责自己所负责的部分，在他们看来工程项目的建筑成本控制与他们无关，所以就有严重的成本控制薄弱的现象，为了提高效益，应当加强施工过程中对成本的控制。例如，工程项目实施过程中会有这样的情况发生：项目经理只考虑项目能否准时竣工，资金是否顺利到位；而技术人员只需要有效地利用资源，确保项目的质量；施工人员只需要关注施工过程中的现场情况，他们是各司其职，他们认为项目的成本控制是财务部门所负责的工作，并非他们所考虑的问题。从一方面看，整体人员分工明确，但是缺乏整体观念，每个环节每个参与者都应该了解施工项目的成本投入及控制，这样才能够更好地建设项目，不会由于施工人员的盲目性而造成项目成本的过多投入，造成企业对成本投入的失效控制。
4.2.2忽视项目成本控制的制度建设
企业的经营不能缺少一定的规章制度，这里的规矩就是指企业的规章制度。完善的规章制度使企业能够正常经营的前提条件和基石，也是实现成本控制最有利的条件。虽然当前有很多企业已经制定了相应的成本管控系统，然而在实际的运用中仍然仍有过多限制，整体观念不够。这种现象主要表现为：一是项目的相关成本控制政策未实行到个人，所以致使个体的权利义务责任存在差异，所以参与者缺乏意识；第二种情况是，有部分人有成本控制的意识，不过因为职权不够，所以有心无力；第三种情况是企业内部奖惩机制不完善，无法调动企业员工的积极性，造成成本控制的观念无法落实到实处。
4.2.3缺乏科学的项目成本控制方法
虽然国内建设企业已经有多年的发展历史，但是就成本的管控与实施的过程中可以看出企业仍然缺乏这两方面的经验，在理论上并没有形成完整的成本控制理论体系，所以在建筑企业实际实施过程中会出现脱节的现象。传统的成本控制方法只是针对项目的发展过程进行控制，存在一定的局限性。一个项目少则数月，多则数年，所以在时间的推移中将会出现千变万化的条件，所以这种成本控制方法不能够保证项目能够按照预期的计划进行，也就无法合理得到项目成本的预计值与实际的成本消耗，因此对于工程实际成本是否超支并不清楚，所以这种成本的控制方法在实际中实行不同的。
4.3?A工程项目成本管理的建议及启示
4.3.1建立和完善项目的成本控制组织机构
建立专门机构处理成本控制问题，这种机构可包含不同管控进程：最高层是决策层，就项目的总目标成本进行分析决策，并拟定相应的策略；中间层属于管理系统，根据决策层拟定的目标及计划进行分解，并且分清主次以便实行；最基层即执行层，根据得到的目标计划将具体条例落实到每个工作人员身上，落实到每个部门，从而总结实际经营中的经验，并采取有效的解决措施，同时也可以根据各个部门各自对成本控制的特点，制定二级成本控制方法策略，以此来保证企业项目成本控制总目标的实现。
4.3.2对工程项目的全过程进行成本控制
全过程的控制主要包括投标、施工准备、施工过程、竣工验收四个阶段。
1、投标阶段的成本控制
这一阶段要经过对项目的具体情况、材料的销售市场以及竞争对手等多种因素的分析，最终提出相应的投标决定。
2、施工准备阶段的控制
在这一时段可以通过图纸以及相应的技术资料、施工的顺序、方法、所采用的机械设备、以及组织形式等方面的研究分析，制定合理的、科学的、有效的施工方案。
整个项目是由多个部分进行的，所以各个分支项目都应该与项目总工程计划进行施工，同时还应当考虑部分项目的劳动定额、材料的消耗以及施工中所采取的技术，根据这些具体的因素制定成本控制的计划，并将该计划落实到项目实施的各个部门，将责任和权利落实到具体个人，为之后的成本控制奠定较好的基础。
其他费用的落实。根据项目参与者的数目以及时间的长短确定间接费用的多少，并将此项费用列入成本控制的范围内，因为间接费用的金额也是一项支出，为了将成本控制做得更加细致，间接费用也应当作为成本预算的一部分。
3、施工过程的控制
在项目的进行工程中一定要加强对项目的任务单以及相应的材料金额的管理。一般项目分为几部分来实施，因为不同人员施工，所以在相应的工程竣工时必须进行验收，核查质量，确保所投入的成本最低，从而提高建筑企业的效益。
在工程完工后，要对任务单和领料单等进行比较，比较存在的差异并找出原因，进而做出合理的总结，选择有效的措施改变这种现象。同时建筑企业要做好月度成本的收集与整理，使得企业能够准确地分析实际成本与预算成本之间的差距。
为了保证工程项目的顺利进行，企业相关部门的人员要经常核查对外的经济贸易合同，从而避免企业的利益收到过大的损失。同时企业还应当对各个部门的责任和权利进行实际的核查，避免企业内部出现违规违纪的现象。
4、竣工验收阶段的成本控制
竣工验收阶段对成本的控制主要包括以下几个方面：工程的收尾工作一定要干净利落；严格对待工程的验收工作，使之能够顺利交付；竣工之后应当及时结算。工程的保修期间，企业应当安排专门的保修人员进行保修，并且要严格按照保修计划进行保修，以此控制企业的保修成本。
第五章 结论及未来展望
施工企业只有通过理论与实际想结合的方法，在施工企业经营过程中，只有认真把握住成本控制的各个环节，才能取得良好的经济和社会效益。结合成本控制的理论，得出以下主要结论：
首先，公司管理层要提高成本控制的意识，结合公司实际情况，将成本控制运用到各个部门、各环节，形成完整的成本控制体系，从而加强公司竞争力。
其次，公司要做好成本控制环节的监督，将责任成本落实到每一个员工，明确管理者、设计者、施工者的责任成本，做到全员参与，形成有效的激励监督机制，做好绩效考评工作，监督公司每个成员工作效率。
最后，根据公司成本控制存在具体问题，针对每个环节提出改进意见：首先需要做好施工方案的确定，结合目标成本法进行成本控制；采购环节需要注重供应商信息系统的完善，合理采购，做好仓储管理工作；施工过程要注重原材料、人工成本、制造费用的控制，把控好产品质量。从各个环节入手，逐一降低成本，提高经营效率，提升产品竞争力。
由于作者在施工方面的学识所限，文中有些问题论述比较简略或分析不够详细，可能存在很多的不足与漏洞，理论水平和实践水平还有待于进一步提高。
参考文献
[1] 李志玉.试论施工项目管理与项目成本控制[J].城市建设理论研究:电子版.2017