摘要：所有的建设项目都有投资计划、目标成本、责任工期，预算成本超出在一定的可控范围内是合理的，但也有一些情况导致一些项目出现成本超限的状况。关键的项目成员通过在面对问题时应该注意避免问题恶化来控制项目成本超支。项目管理的一个重要步骤是目标成本与已完成的实际项目进行数据对比，项目实施过程中的成本动态与责任工期中的实际消耗量动态对比，超支需要进行建设性的分析项目方案的优化、施工工艺的优化、垂直施工节点与平行施工节点的优化，预算能帮助管理者全面把控建设项目成本的控制。本文结合笔者项目经验，针对建筑工程结算超预算的原因及解决方法进行了探讨，希望能对一些超出工程预算的项目起到指导性作用。
关键词：工程结算；超预算；原因；解决方法
1、项目概况
笔者在2010-2019年期间处理了多个项目超预算的案例，都取得了不错的效果，帮助公司节约了成本，将工程预算控制在了合理的范围内，下面将介绍了一些具体的案例。
1.1周浦镇明天华城P3街坊住宅小区（全装修一、二标段）11#、12#、4#、6#楼全装修工程
笔者担任该项目商务负责人。2016年10月我公司参与该项目投标工作，经对招标文件以及合同文件研读，在投标过程中施工图与招标清单不完全匹配，清单项偏差施工图较大。
解决方案:最终已招标文件、工程量清单为主，进行商务报价。以一标段1883.0831万二标段1823.3541万元的中标价签订了合同。由于前期投标工作中发现的问题并且笔者组织标前会议时于工程部协商了该问题的存在，以至公司施工团队进场施工后经工程部较低下对该项目的情况进行了深入的了解，笔者针对施工图纸于清单项偏差部分特地组织了会议，针对施工图进行了深化和细化了工程量清单项的遗漏。重新针对该项目两个标段列出了一套详细的工程量清单进行公司内部的组价评估，发现细化后的两个标段工程量清单总价远大于中标单价。事后甲方第一次交底会议时候笔者在充足的项目数据基础下与招标单位的工程部、成本部进行施工图、工程量清单符合行会审。提出了笔者针对项目的施工图预算以及对细化的工程量清单意见。施工图范围内工程量清单对比有原有项单价不变，增项部分重新报价双人认价。最后甲方同意原合同（固定单价）增项单价确认工程量与综合单价纳入合同结算范围。
1.22016年惠南镇民乐基地M03-01~M05-01地块项目一标、惠南镇民乐基地
由于项目投标期间笔者未介入项目体系前期投标工作中标后通过招标文件、中标清单、合同文件深入了解后得知项目甲方模拟清单中存在多处重叠清单项大幅度降低了钢筋工程和模板工程的含量、以及投标期主材价格与过程价格偏差幅度较大、合同签订方式固定单价，调差范围不包括PC构件。
解决方案：由笔者代表承建方与建设方、设计方、监理方、政府监察机构进行五方会谈针对项目结构工程的含钢量配比讨论，笔者提出该工程属于高层住宅以框架剪力墙为前提基础采用外墙、部分内墙PC结构，且结构工程含钢量低于每平米40KG。如按照原设计方案进行施工，笔者代表承建方表示不担保工程结构终身责任制。甲方对笔者提出的问题与设计方交谈后甲方愿意修改原设计方案对工程结构进行修改，满足上海市高层住宅结构工程的标准。
2、工程结算超预算的原因
控制项目预算比控制项目进度要困难得多，项目进度和项目预算是紧密联系的，项目进度的快慢，取决于你的预算，这可能会导致支出超出预算。无论采取多少预防措施，多么仔细地制定计划，意想不到的事情总会发生。在某些情况下，超预算可能是不可避免的，但这绝不是一件好事，需要尽量避免。如果一个项目确实有超出预算的趋势，必须首先确定原因。这样我们就会更清楚有哪些措施可以让工程进度重新回到正轨。为了防止项目超出预算，我们首先要从根源上了解工程结算超预算的原因，才能针对不同的原因提出解决方案。以下是可能出现的超预算原因：
2.1没有预算负责人
如果没有人关注预算，那么预算再详细、再周密就没有意义了。对于工期紧张的项目，这就需要有人负责跟踪费用，经常更新预算，并将更新发送给其他人。
1）在待建设项目初始中，因工期紧张合同采用固定单价形式按实结算，甲方直接发包，要求数个工作日时间里计算工程量以及工程清单组价，这类业态也是当下房地产住宅项目的常见案例，实施过程就是一个完整的量价分离来进行预算控制工期。
2）对于一个预算负责人而言所谓的量价分离也就是工程量计量跟计价的平衡细化，工作小组与工作经验的搭配工程计量的精确与工程计价的合理性，工程量清单项综合单价的合理性取决于计价（材料除税价、规费、定额人工机械费用的含量摊销）与计量），地方行政规范标准、施工劳务市场的单价、主控材料的市场价跟部分黑色金属交易价的平衡以及国家规范执行的调差。
2.2项目拖得太久
时间就是金钱，如果一个项目超过了它的最后期限，它通常也超过了预算。在整个项目建设过程中设定成本预算与责任工期是很重要的，这样可以保持团队的积极性和动力。如果项目被搁置了，那么很多宝贵的时间就会被浪费掉，很有可能造成工程超预算。
2.3企业没有为项目范围设定界限
每一个建设项目都想要得到最大的收益，这是很自然的事。然而，如果建设项目目标成本、施工图预算范围超出了原来的投资概算，这类项目对于建设方来说是高风险不可控项目，当建设项目启动后针对可行性研究报告、限额设计反复论证后建设项目立项，目标成本测算、责任工期、首开工期确定后。必须确保每个参与的人都明白这个项目将完成什么，每个人在自己的岗位上各司其职，才能保证项目顺利完成。可能存在超出工作范围所需费用，合同主体双方需要明确合同施工范围、总金额、付款方式、合同工期、验收标准。建设方的要求显然不在工作范围内，这部分预算应该避免出现在投标前期工作中避免影响投标总价。
案例分析：比如在2010年海景颐景园二期1#-13号楼工程中，出现了工程过程中劳务工作量超出施工图预算量，月进度产值高出预期目标的问题。
2.4建筑项目预算/估算中的错误
评估人员在评估项目和建设方独特的投标要求方面缺乏经验；承包商对于在新地点开展项目缺乏知识和经验，导致建筑项目估算错误。
案例分析：如2016年颐景华府一标段建安工程建设中出现了管道井尺寸不能满足后期安装、水井跟暖气井道无法排管以及安装计量表等问题。
2.5工具设备费用超出项目拨款
包括低效率的设备调度，记录不详细，没有及时负责归还工具，没有达到工具的最大利用效率，也会导致预算超支。
案例分析：2012年~2015年针对公司海景颐景园项目在建四个标段，需要协调分包单位管理、材料供应管理。
作为一个项目经理，不应该出现超出预算的情况，而且很多人也没有料到会发生这种情况。跟踪项目预算，可以提前看到项目是否会超出预算。如果已完工程量的产值大于施工预算，那么你很有可能会造成预算超支。每月跟踪预算是了解项目财务状况的良好开端，获得项目预算的一个有用的方法是，在项目开始时，请从事这项工作的公司或个人提供财务预测。在项目开始之前，在成本的积累过程中，应该在项目预算中考虑到一些突发情况，很重要的一点是，如果发生超出预算范围的事情，应该采取应急措施来解决。
3、工程结算超预算问题的解决方法
几乎所有建设项目都存在成本超限，成本超限不可避免。关键在于项目成员通过发现问题时面对问题并注意避免问题恶化来控制项目成本超限是最重要的。
1）成本超支需要进行建设性的分析，一旦项目完全完成，并且支付了项目成本，强烈建议项目经理与项目管理团队的重要人员进行一次事后分析会议，讨论总工期与施工预算的控制。工期是否能够不影响关键节点生产下的优化？垂直作业与平行作业的交叉施工可否提前同步进行？一次结构与二次结构的衔接优化？供应物资的提前采购统筹管理？样板间的深化同步落实跟进总工期节点进行穿插？防止预算超支的最好方法就是从以前的管理者的错误中吸取教训，这些策略可能会有所帮助。
2）确保项目的范围被很好地定义，并且每个参与的人在开始之前都了解工作的范围。当问题出现时，要准备好应急计划。仔细地跟踪项目的进展，可能需要借助项目管理软件生成建设项目的整体模型进行统一优化管理。
3）确保项目有资金选择，允许一定的范围增长。参与项目的每个人都需要进行有效的沟通，及时解决沟通中的薄弱环节。超出一个项目的预算是一个严重的问题，项目经理需要了解为什么会发生这种情况，如何防止它，以及如果它发生了，如何进行补偿。
控制项目预算是困难的，尤其是当预算报告发布的时间在工程结算的后期。如果预算超支，根据不同的超支原因采取不同的措施，可以把预算控制在合理的范围内。以下是针对上一章超出的原因采取的解决方式：
3.1每个项目都应该设立预算负责人，对项目进行规划。
其他导致成本超支的原因，如延误的进度、缺乏安全保障、沟通问题和不称职的人员安排，都可能给项目造成严重破坏。事前计划和事后分析的重要性是防止费用超支的关键因素。
案例分析：在2011年海景颐景园三期1#-12#楼、幼儿园、地下车库建设过程中，作为公司预算部投标工作负责人，在得到甲方直接发包文件后对项目进行划分：桩基围护工作、地下室一次结构工作、正负零以上一次结构工作、二次结构、机电安装工程预埋工程、机电安装后期工程。对项目划分后组织施工预算依据一期二期工程为基础前提下得出三期工程预算价，之后组织投标会议与工程部、财务部一起针对该项目进行成本交底后大家一致决定以笔者的预算价作为投标价进行商务标报价。
3.2节约时间就是节约成本
一旦建设项目超出了预算，要想在预算内完成它几乎是不可能的。然而，如果项目经理预见到超出预算的时间足够早，他就可以采取措施将超出的金额降到最低。
1)将问题最小化的第一步是发现问题的范围，项目经理需要确定项目总工期及已完工程量产值确认与竣工周期的日程距离，工期计划、物资供应计划需要时刻与项目动态成本对比更新。预算的百分比还剩多少，他才能预测项目可能超出预算的严重程度。一旦项目经理发现了问题的严重程度，他就可以采取措施试图弥补。
2)项目经理可以减少项目范围:这可以大大减少完成项目所需的资金。然而，这需要了解项目的主次程度;这个项目仍然必须达到它的主要目标。找到任何削减成本的机会，重新分配低成本的资源，等等。
这些方法可以帮助减少项目超出预算的情况，但重要的是要记住，一旦项目超出了最初的预算，就无法收回预算以至于整个建设项目周期处于被动、合同管理就存在被控风险，施工质量就会存在缺陷。
3.3明确工程范围
1）如果存在承包商不知道的情况，而且没有文件说明超支发生的原因，则可以合理地断定这是承包商的责任。为了澄清起见，工程资料所涉及施工现场工艺变更、工期变更、材料变更、通常在对工作范围进行任何更改之前发出，而变更单则在完成所需的处理甲乙双方论证会议通过后后发出。
2）在承包商承担超出工作范围的额外费用之前，发包人应签署商定的现场变更。这将有助于消除今后外地秩序方面的冲突甚至法律问题。无论现场变更是基于时间和物质基础还是确定的价格，都要计算与附加工作相关的所有成本。采用系统的方法可以保证承包方对应得金额的偿还是合法的。
3）当双方不能坚持合同，则需要变更合同，当这种情况发生时，大部分都与时间延迟有关。当成本增加时，无论是由于延迟交货或承包商对制造或工程错误的修正，都需要一个系统的方法来评估受客户责任影响的资本、人员和设备资源。总之，项目进行的时间越长，花费的成本就越多。
案例分析：在2010年海景颐景园二期1#-13号楼工程中，笔者对施工图工程量进行软件计算得出正确值后并上会提出对在建工程劳务班组上报工程量审核以及工程形象对比，对劳务班组楼号进行划分区域对楼栋进行工程量以及形象进度模拟推演得出劳务工程量存在交叉施工所产生的重复计算，事后要求进行整改以及对其采用月进度工程量清算方式。对我公司施工成本大幅度降低，也为项目清算结算工作提前准备。
3.4提前与承包商沟通
有责任心的评估人员会对评估结果进行复核，包括供应商和分包商的定价。由项目经理进行三重检查是必要的，以防止可避免的错误，并审查估算。通过比较成本，如果价格在竞争范围内，采用任何适当的做法都可以有效降低成本。如果规格说明缺乏执行准确评估所需的信息，应要求客户提供适当的文件。如果没有答疑或提出的答疑不充分，应在投标方案中予以澄清、建设项目投标中措施费的列取一定要有合理性的规划并对整个带建设项目的地域考察、勘察报告的深入研究、甚至地下水位的评估以便于施工期间基坑开挖的降水费用合理性预判，以便于待建设项目签约后发生施工措施费发生的超支费用。针对所需签订的分项子项工程周期以及成本费用需要提前规划，需签订项目的设计方案以及施工方案进行内部评审来控制限额设计与施工工期的压缩。
案例分析：在2016年颐景华府一标段建安工程建设中，由笔者以及安装工程师研究后采用挂墙式交叉安装先高后低逐步排管，完成一套样板后与业主方进行交谈后甲方工程部经理在项目会上认可这套安装方案、由我方负责优化管道井方案图以及对此过程中涉及的费用。继后甲方成本部给与施工签证、及时挽回了公司的损失并得到了甲方的认可。
3.5合理安排租赁费用
以有效的方式安排租赁设备，防止浪费成本。如果租赁的工具和设备没有被使用，不要让它们留在项目中。如果该设备在项目后期需要，要权衡保存它或支付取货和交货的成本。做好租赁设备的记录，显示设备交付和取件的日期，记录租赁公司员工的信息。如果可能的话，用一封确认邮件跟进。了解日/周/月期间的费用，如果监控得当，将产生成本效益。大多数管理人员和主管，他们的大部分经验来自于时间和物质项目，没有认识到适当的租赁设备管理的价值。主管或专门的“工具人员”应该保存已借出和归还的工具的记录，并有使用该工具的人的签名。
4、结论与争议
针对不同的超预算原因采取相对应的方式去解决，可以降低工程成本，将预算控制在合理范围内。防止预算超支的最好方法就是从以前的错误中吸取教训。
1）确保建设项目的各分项子项施工范围，并且每个参与的人在开始之前都了解工作的范围和工期进度、目标成本，供应物资的统筹管理，在每个环节上都确保项目进度完成、合理的成本控制。
2）当问题出现时，要准备好应急计划；仔细地跟踪项目的进展，每周都要开会确保项目有资金选择，允许一定的范围增长或从错误中恢复
3）参与项目的每个人都需要进行有效的沟通，及时解决沟通中的薄弱环节。
通过以上介绍的几种方式，以及这些方法在工程实践中的应用，都起到了良好的作用，在以后的工作中我们也要及时的发现问题，解决问题。
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