摘要：随着经济管理理念的创新延伸，结合当下多样性工程的施工建设形势来看，合同管理在整个项目施工建设过程占据着重要的位置。基于此，本文首先阐述了EPC模式工程的实际特征，综合分析了管理过程存在的主要问题，提出了切实可行的解决措施，旨在强化风险管理实际效果，促进工程建设的顺利运行。
关键词：EPC；总承包工程；项目合同；风险管理
1.EPC工程总承包模式概述及管理特征
工程总承包是指总承包商按照与业主签订的合同承担工程质量，工期和成本的责任。直至项目竣工并交付的一种管理模式。该模式将设计和施工紧密联系，防止项目设计改变影响进度，缩短工期，提高了交易的效率和效益。但在这种模式下，项目管理的整体性比较高，总承包方承担的责任也随之增加，面对的不确定因素就越多。EPC工程总承包模式的特征有以下几点：（1）合同主体具有特定性，该模式贯穿整个项目，总承包方承担了从设计、原料采购到施工交付的保证工作，范围很大。（2）建立EPC项目总承包法律关系，一是工程总承包合同关系，即总承包商和业主之间的法律关系；二是施工合同分包关系与设备采购分包关系，即总承包商与分包商之间的法律关系。
2.EPC总承包工程合同管理存在的问题
2.1合同各方的权利和义务不清楚
EPC总承包项目不仅由工程承包商设计，采购，施工，运营等各个阶段的责任。和以往的工程项目相比，总合同是一种简单的总合同关系，施工单位，设计单位和材料供应商由总承包商协，所有者扩大了其在总合同中的权利并减少了履行义务，有时，合同双方的职责没有明确定义，以避免合同中的风险，表述模糊。如：拟采取的合同模式、合同风险分类、付款流程、进度标准等。
2.2EPC总承包合同管理缺乏专业性
EPC总承包项目的特点是对整个项目进行综合施工管理。 减少项目管理链接并节省时间，在人员、设备、技术方面实现最优的资源配置。提高公司的核心竞争力，使企业管理向前迈出一大步。许多外国公司都有自己的发展特点，具有独特的核心竞争力。但是我国在这方面缺乏竞争力，仅通过低成本就可以提高价格竞争力，在人员方面缺乏专业的管理人才，设备和技术也远远落后于西方国家。
2.3EPC总承包合同设计与施工相脱离
我国EPC总承包项目的采购和设计方案由总承包商负责。项目中标后，总承包商通常会专业地将设计或施工分包，总承包商与设计师或建筑商签定分包合同，相对而言，总承包商在分包风险管理的设计与建设中存在很大的问题，由于采用了集成的施工系统，总承包商对设计计划的审查不够严格，设计人员对现场并不太了解，闭门造车，导致设计与施工脱节，对后期施工环节造成一定的影响。一些相关部门对总承包模式不了解，确定总承包项目的设计方案缺乏可实施性。这些方面都严重限制了总承包企业的发展格局。
3总承包项目合同风险的有效管理手段
3.1加强前期EPC合同谈判工作，树立“双赢”理念
EPC合同内容谈判质量的好坏，直接影响合同签订后的实施。EPC总承包模式的合同内容涉及专业多、接口繁杂、跨度大。谈判需要多个领域的综合：合同范围、权利与义务、价格设定、进度管控等，各个因素错综复杂。
因此，为了保证合同的顺利执行，双方应仔细阅读使用的合同文本，熟悉相关的法律法规，并将合同交给公关部门进行审核，合理采纳各个部门的意见。大力推广“双赢”理念，尤其是EPC总承包模式的项目。如，工程招投标过程做到以下几点：(1)工程合同风险评估合同风险评估是工程风险评估的关键组成部分，评估内容包括要采用的合同模型，合同风险分类，付款流程，进度标准等，国外国项目还应注意项目地区的政治环境和使用法律等。(2)在招标材料审查合同风险评估确认合同合格后，合同管理任务进入招标材料审查流程，主要工作流程是审查招投标文件。招标阶段招标单位的任务是:A浏览招标文件，理清模糊的内容，投标公司将整理会议记录，其他补充文件，随后的投标通知将成为合同的组成部分，并且有必要仔细审查招标材料中的合同条款。B仔细调查施工现场的地形和地貌环境等。为了尽可能避免在项目施工阶段发生冲突，请仔细分析使用的合同材料，了解EPC总承包项目相关法律法规，并将合同草案提交相关部门审核，科学地吸收各部门的建议。
3.2完善合同风险管理体系和合同运作模式
合同风险管理体系和制度要按照国家标准的要求进行制定和完善，不允许私自规定。进行工程总承包工作的企业必须是工程公司，它必须从组织、技术、项目管理、人才结构等方面为项目提供全过程的服务，因此，应将总承包商内部的原有运行模式转变为更加切合实际并且利于服务的形式，切实加强设计与施工的有效结合，严抓每个环节，节约成本，使经济效益最大化。项目建设期间的合同管理：(1)签订EPC项目总合同后，必须执行合同公开任务。在合同定稿时，应组织与项目建设有关的人员到达现场，确定合同要求，并仔细分析合同，明确关键内容和主要实施范围。(2)分包控制在签订项目分包合同时，还应使用项目的特定要求和人员水平来科学地确定项目目标。如果要求非常低，将降低意图并降低项目的施工质量。 但是，如果要求太高，将无法满足项目的施工质量，并引起各种不必要的合同矛盾。因此在合同谈判中，应明确合同执行范围，施工单位的义务、权利、价格、质量进度管理等因素，这需要双方的合作。 只有这样，项目建设才能顺利进行，使双方的经济利益最大化。只有这样，项目建设才能顺利进行，使双方的经济利益最大化。(3)采购原材料和机械设备时，应根据整体进度制定采购计划，以此严格管理采购成本。只有这样，我们才能保证所购材料的质量，为以后的项目建设打下坚实的根基。
3.3重视合同履约过程的控制，加强对工程造价的控制
各部门根据签订的合同的有关文件，应对合同的执行情况进行追踪、监督和检查。例如，可以到达施工现场，对原材料的采购、设备的使用情况进行检查；实时对分包商进行监督，确保资金正确使用。并对检查和监督的过程进行登记，包括所有合同、各种文件、会议记录、等信息，这样有利于及时掌握合同的执行情况，便于对合同资料的查询和修改，保证工程的透明性。EPC模式重视每个环节的费用控制，关注每个经济增长点，近而将工程造价降到最低。相关部门应严格把控资金流动，控制项目成本。只有在EPC总承包模式下，项目经理才会实行定额设计及材料的采购定价。
结语
综上所述，总承包方合同管理存在资金，责任，技术和其他风险。为应对这些风险，总承包商必须在合同中规定双方的责任，预见在项目实施期间可能出现地变量和影响因素，并加强合同管理。
参考文献
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