摘要：成本管理其实真正核心价值是投资收益的最大化，提高房地产开发企业的投资收益。策划增值型成本管理是将成本管理的重点向两头延伸，挖掘价值管理，强调成本预控、针对性和跨界协同。房地产开发企业在资金筹措规划时，一定要基于发展视角。因为资金的使用，不能仅考虑历史项目在静态状态下所反映的基本情况。同时提高房地产开发企业现金流的“造血”功能，也就是提升房地产开发企业的经营性现金流,必须开源节流。
关键词：房地产开发 成本管理 税务统筹 现金流
成本管理其实真正核心价值是投资收益的最大化，提高房地产开发企业的投资收益主要依靠成本管理、税务统筹，现金流控制等三条途径。
一、加强成本管理
核算型成本管理———目标管控型成本管理———策划增值型成本管理。
1、核算型成本管理
设计领先，概算说话的思路长期存在。成本只是根据图纸反映出来一种社会价值，一种被动体现。例如：方案的不合理，过度追求某一方面的指标，造成建安造价的成倍飙升，但后期利用价值不大。过度追求土地价值的最大利用率，贴着红线做地下停车库，鸡肋产品，投入巨大，收效甚微。从多项工程的不完全统计，建安工程结算价超合约价，住宅45%商业70%的原因是由其他职能端管理不善造成例如：老生常谈的配套部门对路面的的反复开膛剖肚。没有统筹规划，时间紧，任务重，各干一摊。
2、目标管控型成本管理
思路停留在降本增效，强化供应链管理，建立采购联盟，推行标准化定制，降低采购成本，挤压下游利润水平而获得的降本增效并不利于整个行业的发展，不能带来整个社会的财富增加。大量精力消耗在算量、询价、对帐、填表上，从业人员的技能单一，不利于站在较高的层面去考量成本管控的性价比。
3、策划增值型成本
策划增值型成本管理是将成本管理的重点向两头延伸，挖掘价值管理，强调成本预控、针对性和跨界协同，其工作内容侧重于：
1）土地价值最大化，设计全程的多方案比选和优化；
2）从市场竞争态势（竞品调研）推导并确定建造标准，实现成本适配；
3）利用成本大数据（类似项目成本管理后评估）技术，从类似工程项目上吸取经验教
训，与相关职能端一起制定、预设成本风控措施。
4）要实现策划型管理，要求成本人不仅具有过硬的专业能力，更具备一定的情商、管理高度和跨界协同能力。
例如：成本管理的前置，在项目策划和规划阶段参与，分析项目的特性，合理降低成本，提升产品的价值，从而提高利润或投资效益。例如：在开发项目时，经常遇到市场需求不明朗，在决策层尚未想好产品做成毛坯房还是精装修房产品时，提出先行请设计团队介入，精心设计，土建施工时按精装修方安案中的高标准预埋预留，为后期精装修产品的推出节约了建安成本及时间成本。利用好生态辅助系统，通过专业设计、施工顾问公司、监理公司、投资监理公司参与，共同控制各项成本。
协同管理是成本人必备的情商：包含居住及商业类项目在策划、设计、招采、施工阶段、营销、租务、设计、工程等职能端给项目开发建设成本带来的影响和风险，以及应对策略。通过成本大数据、创新招采模式，发挥供给侧专业优势，实现降本增效和供需双赢。
二、税务统筹
近年来，我国的房地产业蓬勃发展，许多房地产公司会选择专业的税务顾问机构为其进行全生命周期的税务筹划。
1、战略管理层面的筹划
从战略的高度规划，税务筹划通常应考虑以下问题：
1）股权架构与层次如何设计与安排，对未来财税会产生什么样的影响
2）成立项目公司还是不成立项目公司，用法人股东还是自然人股东关联的考量注册地点安排在哪里更合适
3）注册资本多大以及出资形式不同对财税会产生什么样的影响
4）土地方与资金方如何合作不同形式拿地税负比较，怎样最低
5）如何增加拿地过程中的土地成本例如拆迁成本
6）与政府如何合作与谈判代建市政项目款项如何收回
7）一级与二级如何联动以增加土地成本
2、经营管理层面的筹划
从经营的角度规划，则会涉及到房地产公司日常运营的方方面面，税务筹划通常应考虑以下问题：
1）股权架构与层次如何设计与安排，对未来财税会产生什么样的影响？
2）成立项目公司还是不成立项目公司，用法人股东还是自然人股东？关联的考量？注册地点安排在哪里更合适？
3）注册资本多大以及出资形式不同对财税会产生什么样的影响？
4）土地方与资金方如何合作？不同形式拿地税负比较，怎样最低？
5）如何增加拿地过程中的土地成本例如拆迁成本？
6）与政府如何合作与谈判？代建市政项目款项如何收回？
7）一级与二级如何联动以增加土地成本？?
2、经营管理层面的筹划
从经营的角度规划，则会涉及到房地产公司日常运营的方方面面，税务筹划通常应考虑以下问题：
1）开发产品设计不同对企业税务的影响，比如户型面积应定多大、车库应建独立车库还是地下连体车库？
2）商业和住宅比例？普通住宅与非普通住宅比例？
3）对外合同条款如何从财税角度修改最合理？
4）报建形式、开发分期对税收的影响？
5）如何增加工程成本？
6）销售价格的制定与财税测算
7）促销方案选择对财税的影响
8）毛坯还是精装修？装修方案的税收测评
9）销售折扣管理与内控制度的落实
10）自己销售还是请专业公司销售，付费方式不同对税负的影响？
3、理财层面的筹划
从理财角度规划，往往是财务部人员在考虑，方向主要是从财务的一亩三分地出发，空间有限，绝对金额往往不大。比如费用发生后计入什么会计科目可节税、用什么样的费用分摊标准对公司最有利、资金利息计算方法的选择、合并或分期清算的选择、高管高额奖励如何规避个税等等。
如能事前从以上三个角度综合去进行企业税务统筹划与规划，则不仅可大大降低企业税负，同时也让公司的发展走在一条康庄大道上。
而在具体的税务筹划实践中，建议房地产开发企业应引起高度重视，亲自参与到公司税务管理和税务筹划的实践中来，而不能纯粹交由财务负责人去思考。因为无论是在公司所处的地位、说话的份量、参与重大决的程度、思考问题的高度等等方面，财务都会受到各种各样的限制。税务管理和税收筹划在公司管理中的份量越来越大，税务筹划必须从决策层开始，筹划空间才能更大，效果才能更明显。
三、现金流才是企业的生命线
1、现金流才是企业的生命线
一直以来，现金流管控都应该是房地产开发企业的管理重点，但长期的牛市，让房地产开发企业的企业家们淡忘了这个底线。目前市场动荡叠加年初的疫情冲击，地产行业内融资受阻、销售回落、开工延迟让众多房地产开发企业的现金流暴露出问题。而此时的“病急乱投医”也让一部分房地产开发企业迅速进入破产轨道。
房地产开发企业走持续经营道路，需要从以下四个维度对现金流问题进行盘点与应对。
1）基于生死的压力测试：基于历史及持续发展角度，盘点资金面整体的安全状况
疫情冲击之下，房地产开发企业一季度的销售被按下暂停键，企业现金流面临危机。现金流一旦断裂，企业将难以“活下去”。所以，首先要做的，就是基于生死的压力测试。这就要求房地产开发企业对现金流的盘点，不仅仅局限于已发生业务及融资行为所产生的现金流动，还包括全面预算角度下的新增大额流入和流出，基于企业的现金流入、现金流出，做一个全面的铺排。
因此，资金面整体的安全状况盘点，是基于生死的压力测试，通过压力测试，实现精细化管控现金流。
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基于生死的压力测试示意图
影响房地产开发企业现金流测算的变量，主要是受疫情持续时长、销售变现价格、租金影响比例、政策变化走势以及2020年规模增长要求等因素。
以疫情持续时长为例，目前国外疫情形势并不明朗，我们从谨慎的视角出发，认为持续
时长将远超房地产开发企业心理预期。
因此房地产开发企业现金流压力测试的截止时点要延长，以前乐观来看预估到2020年6月份为止现在可能还要延长几个月。
2）每周动态刷新和回顾：根据疫情持续时长、楼市最新政策等参数，反向盘点现金流的变化和生产安排，房地产开发企业每周或每10天动态回顾及盘点一次。
每一轮动态回顾，房地产开发企业均需要重点关注影响测算的五大参数，并根据参数的变化，不断循环盘点。基于循环测试，房地产开发企业得出资金缺口，并进一步明确回款和融资计划，从而推导出生产计划的安排。 在这里特别重要也特别需要被强调的一点是，在当前环境下，房地产开发企业对于计划节点的保证，力度要比以往任何一个时期都要大。例如，以前关键节点的完成率达到90%或95%就差不多了，但今年一定是百分之百。所以如何来保证高完成率大前提是基于发展目标做好资金筹措，使房地产开发企业把钱都用在刀刃上。
3）基于发展的资金筹措：基于企业业绩目标进行全面的资金盘点，稳中求进，危中找机。
在为企业梳理资金筹措规划时，首先一定要基于发展视角。因为资金的使用，不能仅考虑历史项目在静态状态下所反映的基本情况。对于大多数房地产开发企业而言，尽管受到疫情冲击，百强房地产开发企业基本都没有调低2020年的业绩增长目标。这就意味着在继续坚持进一步发展的前提下，为了迎接五、六月份即将到来的营销旺季，房地产开发企业需要提前做一些筹措。一方面，没有囤地的房地产开发企业要开始规划拿地，为未来的业绩兑现提前做准备。第一季度房地产开发企业纷纷抢占土地窗口期，土地市场火热。二季度如何抓住补仓时机，以及如何多借钱、多囤钱，都是需要房地产开发企业重点关注的。另一方面，对于已有土地，计划启动开工的项目，房地产开发企业需要做好生产销售计划的铺排，来应对即将到来的二季度营销旺季。
所以，对于广大房地产开发企业而言，这个关键时刻在资金筹划方面更需要稳中求进，危中找机。
4）具体的现金流应对举措：开源节流，力保现金流
如何提高房地产开发企业现金流的“造血”功能，也就是提升房地产开发企业的经营性
现金流,用一个词来归纳就是开源节流。
开源部分，主要聚焦去库存以及促回款两大维度；。
首先，去库存应该怎么去当下去库存已经成为各大房地产开发企业加强现金流管控的核心举措之一。 对于当前大环境下的去库存，需从两个维度的考量，一方面针对房地产开发企业已经存在的库存，尤其是受本次疫情冲击的这一部分库存，建议房地产开发企业积极主动地做好价格调整预案，为后续的市场变化做足准备。 另一方面是结合自身的货值和资金情况，房地产开发企业要敢于主动应对目前行业正在
出现的降价潮，尤其是针对此次疫情期间突然蹿红的在线营销。
从七大维度去库存举措，分别为分类去化、联席监控、控制源头、考核机制、专家赋能、定期复盘、信息赋能，帮助大家全面梳理。其次，如何高效促回款。
房地产开发企业的库存卖出不意味着现金流危机解除。当前，不少年前已签约的楼盘房款卡在监管账户中，银行贷款发放流程不断延长等，挤占着房地产开发企业现金流的正向流入。
回款的核心举措，包括提高周转率做大基数、把控好付款的方式、做好回款的基础工作、善回款考核目标、维护好政府和银行的关系等。 以维护好政府和银行关系为例，监管资金盘活这一块，我们认为有巨大的松动空间，建议房地产开发企业主动加强跟政府的沟通，共同协商监管资金的释放与挪用。预售条件放宽方面，虽然目前房地产开发企业的开工节奏暂时性受到一定影响，但随着部分城市预售相关政策放宽，房地产开发企业部分项目销售的节奏可能会提前。
所以针对这一类政策，房地产开发企业引起足够重视的前提下，把所有的项目全面盘点一遍，重新规划各类项目的销售节奏。 节流部分，则是围绕降成本的核心举措逐一展开，如何降成本才能做到有效节流
主要是从压缩开支、减员增效两个方面来实现。在压缩开支维度中，开发商应对政府这部分的支出，比如土地出让金的延期，可以用足三减政策。对施工方的这部分支出要视情况延期，可立刻变现重点项目的工程款一定不能拖等。 在减员增效、精兵简政维度，房地产开发企业一定要充分利用当下的机会，进行人才结构的优化、组织全员在线练兵，提升员工业务能力尤其是在线为客户提供服务的能力等。
2、要真正管好现金流，同时离不开强有力的运营底座
在房地产项目全生命周期中，计划节点、推盘节奏、售价、去化率等因素都处于时刻变、动当中，要综合项目已实现数据和待发生数据，实时监测项目预计可实现的利润、现金流等经营指标，并分析差距、进行复盘，调整后续操盘策略，才能帮助房地产开发企业实现项目的经营目标。
要真正管好现金流，还有三个关键点值得广大房地产开发企业注意，分别是强有力的运营体系、业财与运营一体化打通、数字化大运营。 首先，强有力的运营体系，对于运营体系搭建每家房地产开发企业都不一样的打法，但在这里我们想要谈的运营体系是基于计划节点，做好收支双线的现金流管控。
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1、收支双线的现金流管控示意图
其次，业财运营一体化打通，即将经营节奏做合理腾挪，实现现金流的“削峰填谷”。
之所以强调经营节奏的合理腾挪，在当前形势严峻，一季度多数房地产开发企业项目开发节奏受到疫情影响被打乱，二季度必定会加快推盘速度，这里就会引发项目的集中支付，导致现金流支出超过安全红线。
在物业销售端集中推盘的时点之后，收入端会引发项目脉冲式资金回笼，进一步导致大面积推盘的潮汐退去后，企业的现金收入远低于现金流安全红线，对企业经营带来一定风险。从企业运营节奏的维度来看，把项目的开发节奏错开，避免集中支付；同时把项目的回款节奏错开，加快资金回笼。
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2、收支双线的现金流管控示意图
房地产企业积极采用数字化大运营体系。数字化大运营明确企业经营计划的铺排，基于
投资视角，以货值漏斗的逻辑，帮助房地产开发企业明确有多少资金投入、项目运转完后又多少资金流出，其中各个环节资产形式的转化率如何、损耗多少，有哪些异常资产以及如何处理。
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3、数字化大运营体系示意图
最后，在当下这个特殊时点，房地产开发企业不宜加杠杆并且要比以往任何时刻都要关注负债率、短债比、现金余额、销贷比这4个指标的变化。 以前在行业多干快上的时候，很多企业是不计一切代价地去加杠杆。但是现在的外部条件已经不太适合了，合理利用杠杆。现阶段降杠杆并不意味所有的杠杆都不能加。降杠杆主要是财务杠杆要降，而合作杠杆要保持适度，全部重资产或者全部轻资产都不合适，需根据不同的情况合理的选择。在经营杠杆方面，房地产开发企业需进一步的加大。不同的企业基于自身在资方的地位，在供应链体系中的话语权，需要去灵活去做好杠杆间的平衡。