摘要：这些年来，我们国家“走出去”战略的实施，使得中国铁路在国外的帮助下,得到了一个积极开拓国际市场的契机。肯尼亚的蒙巴萨-内罗毕的蒙内铁路项目是东非铁路运输里重要的一个组成部分，相当于当代非洲的丝绸之路。良好的目标建设对中肯之间的政治和经济关系做出了十分重要的意义，并已影响了整个非洲地区。
关键词：海外项目；物质供应；采购；物流
1 前言
物料供应是整个项目管理里重要的一个组成部分。其有效控制高质量经济的物料的供应组织和过程，不仅会关系到项目生产各个阶段目标的顺利实现，而且关系到项目的最终改进和实施。国外项目的材料供应受到到了很多方面的限制。
2 国外工程物资供应管理的特点
2.1 缺乏当地物质资源
个别发展中国家的生产力水平相对的比较低，基本生产资料非常短缺。当地的市场价格相对较为昂贵，水泥生产商屈指可数，没有多少的选择。资源短缺决定了当地的物资市场是卖方市场。电子商务中传统的交易模式是签订合同，计算交货期，然后开始生产标的物或国外订单。这需要提前先付款，只有在收到全额付款后才可以进行生产。个别发展中国家工作的节奏较为缓慢，时间的观念非常淡薄，从报价、发货到运输的过程是较为漫长的。于买方来说，这种合作不公平、高风险，物资资源和运输能力不足。同时，供应商服务的意识薄弱，服务的模式比较单一，服务的水平低，另外因为严格的金融管理，银行很难提取到现金，所以除了专项应急采购之外，应该要尽量的减少一般物资的地方采购。
2.2 物资流转环节多
国外工程从承包到准备的时间短，工期紧。建设队伍基本在进入现场之后，供应体系还没能够建立起来，这会对需要先进场的生产生活设施和物资的需求非常急迫，最终导致供需的矛盾突出。国内物资配送从招标采购到国内外的运输距离长、环节多、出口的通关复杂。供应周期一般都是在为2-3个月或4-5个月。国内的原材料一定要从源头上进行一个质量方面的控制，必须要确保在检验合格之后才可以发运。同时，还要综合的考虑到了环境温度对材料质量方面的影响。运输时间和现场储存的时间一定要能够满足材料质量保证期的要求。不合格的原材料会给工程带来了巨大的损失。
2.3设备管理机构不明确，制度不健全。
本工程各部门由管理人员和施工人员组成。生产和技术管理是项目部决策过程中的决定性因素。施工现场的设备管理环节在施工过程中容易被忽视。多数技术管理人员认为，只有生产管理知识，对设备管理的了解是很不够的。在管理过程中，忽视了设备的管理要求，一些施工企业缺乏严格的机械设备管理制度，机械设备台帐建设、技术文件的收集整理等工作不完善，管理不到位。
2.4设备配套性差
工程建设具有一次性的特点。在工程初期，为了节约施工成本，施工单位投资了一些技术条件较差的设备。有些工程需要使用专用机械设备，而施工单位提供的组合设备对应的工程没有，由于施工设备不齐全，影响了工程的施工质量和进度。
2.5短期行为现象严重
在施工过程中，施工单位既要保证施工质量，节约施工成本，又要加快工程进度。为抢占工期，确定进度，施工单位应拼命使用机械设备，忽视机械设备的维护和维修。机械设备的过度使用是非常严重的。施工企业的“再利用、轻维修”行为，导致机器技术状况恶化，机器使用寿命缩短。
2.6安全管理不足
一些施工单位忽视机械设备的技术和安全管理，没有完善设备技术文件。技术装备缺乏安全装置，一旦发生人身安全事故，造成人员伤亡和经济损失的同时，扩大了企业的负担。
3 海外项目物资供应管理的具体实践
3.1 预估风险，合理防范
对于EP分包模式项目，作为设备现场服务商，EP分包企业在与业主签订合同时应综合考虑，并有前瞻性的思考。对于可能引起争议的事项，业主应承担合同中必须明确规定的业务。不可抗力或EP分包商因不可预见或不可控制的外部条件造成的不利影响应予以免除。
除上述豁免外，业主和EP分包商还应知晓。根据以往国内工程的施工习惯，现场对工程质量的重视程度超过了生活质量。大多数员工采取“劳动、仇恨、艰苦创业”的工作态度和住宿条件。居住环境简单，但在国际工程的过程中，“以人为本”非常重要。该项目的核心设备大多来自发达国家的供应商。由于现场条件恶劣，公司高铁的国外技术服务人员未能达标并提供现场技术服务，影响了设备的整体调试进度，不仅对工程本身产生不利影响，同时也影响到中国公司和项目参与方的国际声誉。敲响警钟，作为EP供需双方，在与企业业主签订的合同中，对现场技术服务人员的生活条件和工作环境有明确要求，同时应避免合同的抽象描述。例如，正如服务结算节点是“服务结束后”，最好同意“每个服务结束后X天内”。由于业主对服务的不断需求，服务无法完全完成，因此应避免长期向业主收取服务费。
3.2 上下统一，规范合同
在一些项目中，EP供需双方没有标准的采购合同样本，特别是现场服务部分的模型对每个设备采购合同的服务时间的计算方法、服务比例、付款方式、结算货币类型等不一致，加上根据紧急合同，“按设备采购合同的实际约定执行”，EP供应商和供应商在执行EP分包合同和产品采购合同过程中投入大量人力对数百份合同进行审核，并进行跟踪和信息更新。与供应商和解，向业主索赔，需要耗费大量人力和时间。另外，在计算各种合同的成本时，由于差异较小，很容易出错。如果EP供应商与供应商签订EP分包合同，考虑到现场服务的复杂性，可以制定统一的付款方式和合理的成本比例，然后签订设备采购合同。EP分包合同中的相关条款可顺延至设备采购合同。也就是说，EP包装合同与设备采购合同具有相同的格式。如果允许EP分包，业主可直接承包现场技术服务业务，并提议签订合同。企业直接承担设备现场服务管理，直接支付服务费，减轻了EP分包企业的部分工作量。
3.3 组建团队，提升技能
从EP供需企业来看，作为设备现场服务的一般供应商，EP供需企业需要自己的专业技术团队。指导现场各专业设备的基本安装调试，管理供货商的技术服务人员，业主提出要求时判断进入现场服务的必要性和紧迫性，并通过设备安装调试手册的指导进行现场试验，我们可以判断有无条件，对业主和施工安装企业的安装调试计划提出实质性的参考意见，落实各工序，减少对供货商技术服务人员的依赖。
4 结束语
海外工程项目的管理水平在不断的提高，特别是企业在海外国家和地区形成稳定的市场后，有必要在本地区规划和建立一个专门的物资采购供应体系。作为国内集中采购的有益补充，海外项目采购正逐步面临这专业采购的国际化。为有效的降低境外项目采购成本，促进项目取得较好的经济效益，需要逐步的建立一个较为稳定的国际采购渠道和多样化的采购模式，依法依规实施国际招标、询价采购，共同确定最具成本效益的供应商，实行到精细化管理和科学化的采购。
参考文献
[1]张闻.海外火电EP工程现场物资管理及其优化的思考[J].山东工业技术,2019(18):100-101.