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摘要：随着城市化的快速发展，轨道交通覆盖范围不断扩大，为提高轨道交通建设水平做好现场管理工作至关重要。文章通过对轨道交通项目管理问题进行分析，探讨具体的管理措施。
关键词：轨道交通；城市轨道；项目管理；轨道管理
引言
我国经济的飞速发展带动着城市化和机动化进程的加快，使得我国的城市功能分区越来越细致化，居民生活越来越丰富多彩。通过对城市轨道交通的建设拉动经济增长，缓解交通堵塞，引导城市功能的合理分区。在城市轨道交通项目管理中工程建设管理是最为重要的组成部分，是实现其他功能部署的前提条件，一个科学合理的组织管理模式对项目的顺利建设来说起着事半功倍的作用。
1 PMO管理概述
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）作为项目组织机构，其部分职能特征曾经体现在我国古代的一些组织中。例如，先秦时期就有“司空”“司徒”这样的官吏掌管营造类事务。后续朝代也出现了类似“工部”这样的国家级机构、“曹”这样的地方级机构，掌管营造类事务。他们不负责具体的营造实施管理，而是负责整体规划、整体监控、整体协调、制定规章、制定方法与程序等。PMO以概念形态和实务形态出现在管理中是在20世纪30年代以后，于20世纪40年代得到发展，从20世纪90年代后期至今一直保持良好发展态势。PMO是处于组织较高层级的部门，是以组织的具体项目（包括项目、项目群、项目集、项目组合）实践为基础，基于项目环境，对项目管理和项目治理的组织构成、行为构成、设施与工具构成、方法与技术构成、信息构成等进行规范化、知识化、共享化，并规划、监督、整合、协调、平衡、决策整个组织的项目实践体系和制度体系，突出资源优化和重要问题解决特征，为保证项目行为的有效性，实现组织目标和项目目标的组织存在。视组织的现实情况，PMO职权范围的可塑性较大。
2城市轨道交通项目管理问题
2.1部门之间相互独立，管理接口繁琐复杂
传统的项目管理组织由施工部门、设计部门、物资供给部门、建设部门所构成的多层级纵向组织，具有一定的相对独立性。这种传统的项目管理模式存在着管理层次太多、上下级组织关系不协调、组织管理效率低下等诸多弊端。部门之间的相互独立，使得在项目进行过程中的交流和组织协调尤为困难，不仅缺少了合作，甚至会出现部门之间的矛盾和利益冲突，往往无法实现自身收益的最大化。由于缺乏通过统一管理协调工作方面难度增加，轨道建设效率低下，不利于工程项目的顺利进行。
2.2合同管理问题
合同管理贯穿于工程建设的始终，但实际工程施工中合同管理人员与现场实施人员经常性出现协调脱节，容易造成协调性和监管效力的欠缺。招投标管理和工程合同管理是相互衔接的，有的建设方部门职责划分和管理制度独立设置，对合同管理的认知不充分，制度存在较大漏洞。长期以来建设工程合同管理实行分级管理，部门化分类授权管理，缺乏有效的全面审查监管机构，导致监管效力不强。
2.3资金管理亟待加强
资金管理在轨道交通项目建设过程中尤为重要。从资金内控角度来看，如果项目资金的支出缺乏管理，就会造成资金支出浪费。例如，如果少数工程项目支出没有严格按照预算管控，就会造成资金支出的“探头”，这样不仅会造成项目资金使用上的浪费，还会影响工程进度。另外，如果项目资金的支出缺少相应的付款手续，工程量的核算、工程质量的监督、现场签证手续不齐全。此类资金内控问题的发生，给项目资金管理增加了难度。
3 PMO视角下城市轨道交通项目管理的改善对策
3.1加强治理
尽管许多组织可能不承认，但在敏捷转型中，可见性、透明度、治理和监督都被抛在后面。许多组织转型如此之快以至于他们在治理上犯了很多同样的错误。虽然对于处在项目交付中的个人来说，这可能不太重要，但这无疑会导致组织内部日益脱节，进而带来许多风险，以及内在价值判断能力的丧失。PMO需要听取相关方的意见，并认识到“一刀切”是不对的，他们需要确保对交付范围和规模有足够的治理。随着敏捷工具和技术的不断使用，PMO显然需要对治理方式进行重新建模。也就是说，治理的处理方式将因组织及其选择的交付方法而异。PMO需要不断提高自己的技能，学习更敏捷的方法，以便能够应对不同的交付模式。
3.2健全制度，完善程序，开展阶段性检查监督
首先要组建合同管理领导小组，由单位主管领导担任组长，便于高效开展协调工作，由各专业部门负责人担任组员，发挥各个专业的优势资源，形成合理，统一规范领导合同管理工作。其次要健全合同管理制度，完善相关管理程序，用制度和流程管控合同，避免各种人为失误造成合同管理风险。还应该在合同管理全过程建立阶段性检查监督机制，联合工程管理、预算造价、财务税务、法务行政等各部门，在合同管理的各个阶段开展全面检查工作，梳理存在的各种问题，及时研究制定整改措施，并监督整改工作开展的效果，不断总结经验，在后期的合同管理中改进，不断提高合同管理的效果，维护各方的合同利益。
3.3提升资金管理水平
轨道交通项目建设中，由于部门、人员、环节众多，对于资金管理的要求较高。企业可以借助信息化技术、网络平台技术，将工程所需要的材料、人工、机械及日常管理支出进行系统化管理。例如，可以借助合同管理系统，将各类工程合同录入其中，在需要支付工程款时，只需在合同系统中审查合同的付款进度，并检查已支付的金额，财务部门根据审批便可进行款项的支付。财务管理信息化不仅可以提升资金管理的效率，更为重要的是可以降低资金支付的风险，防止工程款超支及舞弊问题的出现。
3.4组织的权力结构
PMO在组织中可以有多种权力来源，基本来源是组织结构图中所示的正式权力，包括组织级职能权力、直线参谋权力、总控与参与决策权力。同时，PMO可分成组织级、业务单元级、项目级三个层次，如图2所示。业务单元级PMO属于生产业务单元，项目级PMO属于项目团队，他们在生产业务单元和项目团队中的地位类似于组织级PMO在整个组织中的地位。这样，三个层次的PMO建立起专业化的项目管理层次结构，使组织级PMO职能更好地落实到下层组织，同时组织级PMO也能更好地掌握下层组织的状况，决策效率会更高。PMO对相关部门的控制和影响权力还可来自战略计划、人事参与、成本管理、绩效评价、规章制度、临时授权等方面。
3.5信息化管理
我们关注的不再仅仅是标准的度量和指标，而是如何将这些度量和指标转化为知识。一方面，PMO拥有企业级的项目和项目集视角及更高的影响力，能够提高信息处理质量；另一方面，对信息的需求正在促进可见性和监管的提升。未来PMO将更多地使用数据分析和可视化工具（如Microsoft BI）来进行报告，使用诸如Confluence之类的工具来提高报告质量。此外，更多地关注信息有助于PMO了解项目是否成功及如何成功，信息能够为PMO提供适应新环境的知识。PMO将使用实施后的数据来确定所构建的产品/服务是否是客户所要求的产品/服务，或者对市场的研究是否转化为用户的采用/满意度等。VUCA时代，知识就是力量，而知识是从信息中获得的。
结语
综上所述，我国城市化与机动化进程的加快促使城市轨道交通进入快速发展的阶段。在国家政策的大力支持和科技技术飞速发展的环境下，城市轨道交通工程的规模越来越大，这就要求施工企业能够重视现场管理工作，还需要做好现场施工质量、安全管理，完善监督机制，提高资金管理水平。
参考文献：
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