中国人民大学
摘要：本文通过分析区域化经营的必要性、优势和影响因素，对大型建筑企业转变内部管理模式和完善企业内部机制进行梳理并开展研究，旨在进一步促进企业能力提升，为大型建筑企业保持良性发展提供建议。
关键词：大型建筑企业；区域化；管理
建筑业是实体经济，不仅是国民经济的重要组成部分，还是国民经济的支柱产业。随着国家不断加强基础设施补短板力度，信息基础设施、融合基础设施、创新基础设施等一批“新基建”不断发力，以及建筑企业发展规模的逐渐扩大，区域化管理作用得到进一步凸显。
1．实施区域化管理的诱因分析
对于大型建筑企业来说，施工生产是基础、市场开发是先导，两者相互依赖、相辅相成。由于基建类项目所具备的区域分布广、复杂程度高、利益相关多、耗时周期长以及产品具有异质性、不可复制的特点，决定了大型的建筑企业不能依靠简单的固定程式来进行项目管理，特别是随着企业的不断发展和规模的持续增长，承揽项目的区域分布越来越广，由企业总部直接管理项目将更加力不从心，很难实现从企业总部到项目终端的精准把控。同时涉足区域的增加也给企业的市场经营造成更大困难，单纯依靠总部经营部门开展经营开发，难以发挥贴近市场的属地化优势，作为大型建筑企业实施区域化管理是大势所趋。
基础设施建设领域中，通常的管理模式是在项目中标后临时组建项目部授权负责各项管理工作，施工结束后即行撤销，项目人员转移到其他项目。通过实施区域化管理，在区域范围内固化组织、固化人员，赋予其具体的区域经营和项目监管职能，统筹所属区域的各类分支机构和项目经理部，实现区域范围持续的滚动发展。因此，实施区域化管理是行业成熟度不断提升和发展质量稳定提高的必然需求，其必要性有以下几点：
1.1区域化管理是企业持续发展的内在需要
随着企业在建项目数量的持续增长，企业总部对所有区域内的项目进行管理更加难以实现，往往只能重视主要项目而忽略次要项目，关注重点区域而忽略其他区域。区域管理机构作为属地常设组织，更利于筹谋区域资源、固化区域人员、加强组织协调、贴近区域市场，其所具有的属地化管理优势和管理精度是企业总部所不具备的，能够更加了解区域信息、抓住管理细节、处理项目问题、与业主进行持续而深入的沟通，增加经营深度，抢抓先机参与一些相关多元项目的经营建设，拓展企业新的利润增长极，增加市场占有率。
1.2区域化管理是企业适应市场竞争的必然结果
由于不同区域市场情况存在差异、地方法规要求不一，导致企业总部很难及时洞察和掌握不同区域的差异性。实施区域化管理能够更好的利用在建项目优势，深化与业主的沟通联系，以稳定优质的履约树立良好的品牌形象，使区域经营保持良性循环。该模式下，新旧项目的同步推进、齐抓共管，实现项目全生命周期管理，以更好的服务对接客户，完成后续工作。同时能够集中多个项目优质投标力量组建区域编标团队，培育商务、报价、施组等全方位编标能力，为市场经营提供全面保障。在项目竣工运营后有效发挥属地化优势，落实质量终身责任制，对客户进行持续性服务，维持与客户的长期良好关系。
1.3区域化管理是企业提高投入产出比的需求
区域化管理在多个项目同时管理过程中，可以充分发挥项目群管理优势。一方面能够灵活协调区域内各项目资源，增强区域组织协调能力；另一方面，项目间人员的短期“增援”与长期“嫁接”相结合，可以实现“一人多用”的效果。机械设备方面，可以对施工机械实行统一调度管理，跨项目、跨专业统筹调配，提高了机械设备的使用效率；物资管理方面，能够打破各项目单独采购的概念，进行项目群统一采购和管理，实现采购总成本控制目标；在采购物资材料和租赁机械设备时以区域项目群身份与供货方对接，能有效弥补单项目体量小、时间短的劣势，争取更大的谈判优势。
1.4区域化管理是企业提升组织效能的选择
实现优质的项目管理，离不开一支优秀的管理团队。区域化管理通过稳定团队和人员，有利于迅速形成组织能力、提升管理效能。一方面更有利于对区域市场的长期跟踪和与业主建立长期、稳定、有效的合作关系，进而形成一套更适合区域特点的经营机制。另一方面，对区域所属人员进行统一调度，避免人员闲置，进一步释放生产力，同时相对稳定的工作环境及管理结构，也有利于对人员实施计划性、专业化、循序渐进的培养，更好的积蓄后备力量。
2．实施区域化管理的优势
2.1有利于提升管理
区域化管理实施下，大型建筑企业总部能更加集中于规划引领，发挥把关定向、顶层设计、系统管控、统一协调等职能，更好的发挥后台管控及服务支持能力；区域机构则专注于实现区域经营和施工生产，从而保证了经营管理的执行能力。同时，构建区域化管理模式，利于集中企业优势，调配区域资源，激发管理的潜能，向管理要效益，控制各在建项目管理成本，促进在建项目良好履约，使项目管理进入良性循环。
2.2有利于区域经营
构建区域化发展模式，其经营人员较为稳定，更有利于对区域市场的长期跟踪和与业主建立长期、稳定、有效的合作关系，进而形成一套更适合区域特点的经营机制。同时市场开发与项目管理相结合，有利于实现市场经营与项目建设的良性互动，同时提高市场经营工作的主观能动性，系统性的提高了服务客户的水平，促进市场经营工作的协调开展。
2.3有利于统一标准
区域化管理可以通过集中培训指导、经验交流、周期性检查，合理调度增员等方式，使现场质量管控得到优势互补，通过区域内首件定标，统一施工技术、工艺标准，实现多项目的工艺质量标准化，为客户提供高质量的产品，提升顾客满意度。
3．影响大型建筑企业区域化管理的因素及措施
3.1决策竞争力影响因素
企业首先需要在内部树立区域化发展理念，在组织内部引起足够的重视和认可，获得企业领导的支持，并及时调整管理理念和管理手段，避免因思维惯性影响组织变革。在区域组织机构建设初期，极易发生管理不畅等问题，导致区域组织职能的虚化和弱化，必须要赋予其维持管理活动必备的职能和权力，如财务独立权、经营统筹权、施工监管权、资源调配权、分配建议权等，在实施中必须要加大对区域资源的整合力度，强化统一领导，才能进一步维护客户关系，实现产业层次跃迁。
由于区域化管理相较于传统组织模式在组织方式、人员结构、管理模式上变化较大，面对突出的不确定性困扰，需要加强试验点、实验区的引领示范作用，探索先行先试经验，进一步在更大范围推广实施，提升管理效能。区域管理机构的设置需要循序渐进，一方面要考虑市场情况，受到市场成熟度、开发程度、未来潜力等多方面因素影响；另一方面也要考虑内部情况，决定是否有必要设置区域化管理，区域化建设不能因人设岗，而要按需配置，企业直管与区域化管理可以同生并存。
3.2组织竞争力影响因素
在建筑企业发展到一定规模后，往往会出现由于区域统筹力度不够，而导致的内部竞争问题，在造成企业内耗的同时还将造成行业生态的恶化，发生相互拆台、恶意压价等非良性竞争行为。同时在开拓新区域、新市场的过程中，由于企业对当地情况掌握不够，对经营信息的了解不够充分，给经营工作和项目履约造成更大困难。区域组织成立的一个重要意义在于，能够整体把握区域的经营生产资源，能够择优选择经营单位，防止多头经营、重复经营、无效经营的资源浪费。关键点在于要完成从子分公司到区域组织的经营资源转移，形成高端引领优势和区域机构的话语权。在设置区域机构管理范围时，需要因地制宜，综合考虑市场分布和成熟度去调整区域划分，合理配置资源。此外，能否迅速形成区域化管理能力，直接取决于区域机构的人员素质，因此探索建立健全“选、用、育、留、出”的人力资源管理机制则至关重要，以确定定岗定编为基础，建立新的岗位序列、薪酬分配体系，畅通晋升渠道，建立规范的职级晋升制度。
3.3制度竞争力影响因素
大型建筑企业若要实施区域化管理，首要加强制度配套，建立完善现代化的、符合企业实际的区域管理制度，对经营生产、机构建设、人资管理、财务管理、薪酬绩效等方面进行制度约定，根据区域发展目标明确权责边界并授予相应职能，为企业区域化发展提供指导和保障。在区域化管理的过程中，绩效考核的公正性、合理性和执行刚性尤为重要，这决定着区域化管理能够真正落实落地、取得实效。保证项目的绩效管理、考核的合理性，并实现对经营管理方法进行持续改进。
3.4产业竞争力影响因素
企业的生存发展，必然要求关注经济、效率、效能指标。因此要实行区域化管理，首先需要进行充分的市场调研，系统分析企业优势、弱点，面临的机遇、风险，以寻求自身发展路径为立足点，制定区域化管理方针，培育区域化管理理念，整合区域产业资源形成高端优势。并且要求企业持续提升产业竞争力，依托优势产业积极向上下游领域渗透发展，形成产业链条衔接有序、双向延伸的整体优势，包括勘察设计、施工安装、检测试验、运营维管等，打造更加完整产业链条，适应PPP、EPC建管模式发展的新形势，为区域化管理提供产业保障。
总之，大型建筑企业的区域化管理有利于企业组织协调当地的资金、人员、资源，形成稳定为客户服务的能力，提升企业的知名度和美誉度，培养稳定有序的人员队伍，最大限度地发现并捕捉当地市场机会，顺应建筑业演变趋势，符合大型建筑企业的发展需要，值得引起高度重视。
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