常州恐龙园文化旅游规划设计有限公司 江苏常州 213000
在国家宏观政策导向和全民消费力提升，对日益增长的美好生活的需要之下，文旅景区开发建设，进入全新的大时代，各类文旅产品不断涌现，但品质良莠不齐，能盈利的寥寥无几，资产成为了包袱。随着失败经验的总结，政府和投资主体越来越专业，因此，2018年左右起，在文旅行业兴起一给热词——“运营前置”
“运营前置”在文旅业界已成为共识，但这个词应该怎么理解，又应该怎么做。我从事文旅产业开发建设十五年，曾参与过恐龙园开发建设，全面负责恐龙谷温泉、东方盐湖城等文旅项目的规划设计、工程建设，也带领设计公司为全国多个文旅项目提供各阶段的设计服务，对于运营思维在设计建设过程的作用也是颇有感触。我将结合这些年的工作经历，从建设者与设计者的角度来深入探讨运营前置之中的“坑”与“道”。
运营前置的误区
曾经有个大热IP的文化旅游景区开业，开业一段时间后许多因为前期缺乏运营思维的问题就暴露出来了，交通不便捷、业态同质化、体验单一化、服务低质化。各种问题交织在一起给景区造成了极大的运营困难，如今已经暂停停业。其实，这样的案例并不少见，前期信心满满，做了一堆很漂亮的建筑，投资者往往认为靠IP，靠外观就能吸引人流，产生效益。但实则空间不能满足使用功能，无法使用。我认为这类问题，概括起来，可以用 “缺”“错”“漏”“变”“弱”来总结。
首先，“缺”：在设计初期，缺乏运营前置的思维，没有形成运营方案，无运营提资，任由设计单位自由发挥，等到设计成果出来后，发现无法落地，再进行运营提资。
其次，“错”：在设计之初运营定位、方向没有思考清楚，导致提资内容错误，与今后景区运营发展方向违背。
然后，就是“漏”：提资有缺漏项，缺漏项有大有小，大到大的功能缺项，如新建一个主题公园，应该有5个餐饮店，却只提了4个，那就满足不了高峰期游客的用餐需求；小到一个设备设施、甚至是设备设施的尺寸，例如餐饮空间，没有考虑需要用到烤箱，没有提出烤箱的尺寸，而导致没有合适的空间可放。
还有就是，“变”：虽然在策划规划初期就已经将运营前置，也充分结合了业态的详情，进行了运营提资，但由于前期没有思考细致，在设计、建设过程中发生功能、要求变化，导致提资不断变化。
最后，是“弱”：有些运营管理方专业性、责任心较弱。看不懂图或并未认真评审设计成果，未在设计阶段评判设计是否合理、符合运营需求，等到施工到差不多，能看见形态的时候，发现与设想差距较大。
这五大常见问题往往会导致设计及工程建设的返工，不仅拖延了设计时间而且大大增加设计成本，更会导致投资成本的增加。忽略了运营之后的设计往往会忽视对于空间形态呈现的合理性，导致空间杂乱功能分区不明确，让整个园区有种生拼硬凑的感觉。这种感觉更深层次的会影响整个动线的流畅度、空间的美感以及游客的体验感，还会增加后续运营的成本。整个景区就失去了竞争力，品牌形象建设受阻，投资回报率低甚至是形成不良资产，这都是投资方不愿意看到的结果。
运营提资的正道
拿我们集团自身开发的产品来举例，常州恐龙人俱乐部酒店作为全国首个恐龙探索情景体验酒店，通过数字化科技和实物展示的多种手法让亲子家庭体验恐龙魅力。
自开业以来，长期处于满房状态，广受亲子家庭欢迎，被评为“中国最受欢迎的十大主题度假酒店”之一。我们的平均房价超过本地五星级酒店30%，而入住率却比之超过35%。
恐龙人俱乐部酒店的成功就是运营前置的一个成功案例，在策划初期就有成熟的酒店运营团队介入，通过详细的市场调研与分析，跟设计团队对于项目定位、客房数量与风格、功能配套等进行全面细化的提资，从而提高整个项目的可落地度；在设计阶段，又针对消费者的行为习惯对酒店整体动线进行了优化，让游客在入住过程中无不感受到设计的人性化；最后在工程实施阶段，更是严格选材，严控流程，真正做到让创意与品质并存。
运营前置在行业里是一个新词，但对我们集团的开发建设来讲，早已经是常态，在我们所涉及的文旅景区、酒店、中小模块产品，都已经贯穿始终。不仅文旅产业，我认为商业、康养、教育、地产等各个产业业态，在开发过程中，都需要运营前置，运营提资。设计阶段如果没有运营团队的介入，后续在移交运营的时候，会遇到很大的问题，大到一个景区，小到一个餐厅，都离不开运营的提资。比如餐厅，它的位置摆放，大小，餐饮的类型，后厨、仓储的配置等，都是需要运营团队和设计团队进行磨合的。因此运营提资已经不仅仅是要提前，更应贯穿到设计的各个阶段，对不同阶段的规划设计成果与设计单位充分磨合，进行正向提资和反向提资。
策划规划阶段：对项目定位、客群定位、业态产品体系，运营模式、计划投资量等既要充分吸收设计单位的想法，也要自行做好研究，提高自身判断力。
概念方案设计阶段：因为已有前期策划规划的支撑，可以对具体的业态配比、各业态产品的数量、空间面积要求等进行提资。例如，策划阶段，决定要放置一个剧场类项目，概念方案设计之初，就可以提出项目的室内外排队等候区、预演区、主演区的容载量要求、面积要求、建筑的层高要求，在概念方案设计阶段，结合规划，一次布局到位，避免方案阶段的反复修改。
方案设计阶段：该阶段涉及到建筑的平立剖，提资应细化到各个空间的具体要求，仍用剧场类项目举例，舞台的具体提资，灯光音响的点位提资，水电气用量的提资等
扩初、施工图设计：可以对材料、工艺标准、管径等再具体提资，更有利于优化成本
各阶段评审：即反向提资，对各个阶段的设计成果进行细致的审核。评判是否满足项目定位、市场需求、运营需求、设计要求等。
三大标准评判提资之“效”
很多设计单位现在都在讲“运营前置”，也形成了各自的运营提资体系，判断提资的有效性，最为关键的一点，则要看相匹配的运营团队有没有真正文旅景区的实际运营经验。从深层次讲，要评判运营提资的有效性，还必须从以下三个维度去考量。
前瞻性：在设计的各个阶段之前，提供各阶段所需的提资内容，要本着事前控制的原则，带着发展的眼光，预先思考，进行提资。
专业性：提资要有内容、有深度、有准确度。有成熟经验的，要结合实际运营经验，形成运营提资标准、评判标准；无成熟经验的，要找对参考坐标，形成提资，并通过实践，逐步形成标准
延续性：文旅景区开发建设运营是一个相对长期的过程，期间会产生人员流动和变化，前期运营前置参与提资的人员未必是后期运营管理的人员，因此在运营提资提交给设计方之前，要经集体决策，形成一致意见，切勿因人员调整而否定前者，轻易变更。
所有优质文旅产品的设计、开发、建设、运营都是需要各个专业团队全过程无缝衔接、配合才能完成的。设计单位、规划建设部门不是运营团队，他们可以为后续运营思考，但不能为运营做决策，况且，每个运营团队都有不同的运营模式和管理理念。就拿品牌酒店来说，希尔顿酒店与万豪酒店对于运营的提资就完全是不同的，即使是同一酒店集团来说，不同的定位，不同的档次，提资也都不一样。因此专业运营前置，有利于开发建设过程的事前控制，有序推进，成本合理控制和后续的可持续运营。